Поиск среди материалов журнала
Новости
Знания.Live
HR-Партнер
Выпуск №1(3) / 2019

Команда

Виктория Кабакова
Ведущий консультант практики «HR-маркетинг» «ЭКОПСИ Консалтинг»
Разнообразие возрастных когорт внутри компаний становится основным трендом на российском рынке.

Мы живем в удивительное время с точки зрения восприятия возраста. На наших глазах происходит социальная революция: человечество переосмысляет понятия взросления и старости, пытаясь переварить новые возможности появившихся в запасе лет. В 2017 году Всемирная организация здравоохранения приняла новую классификацию, по которой изменились параметры молодости и старости. Теперь молодыми считаются люди от 18 до 44 лет (до этого верхняя граница была 29 лет) и лишь только возраст более 75 лет считается старостью. Нам с вами подарили 15 дополнительных лет (в социальном плане). Как эти «бонусные годы» скажутся на статусе работников и на состоянии рынка труда?

Рынок труда сейчас уникален: на нем сразу четыре, а то и пять поколений работников. Активно проявляют себя беби-бумеры (60+, которые с продлением пенсионного возраста теперь будут в игре), царят иксы, вошли в расцвет игреки, активно выходит на сцену поколение Z, а где-то еще продолжает трудиться «молчаливое поколение» (70+).

Создается удивительная ситуация разнообразия возрастных когорт и внутри компаний. Конечно, есть отраслевая специфика распределения возрастов. Есть молодые отрасли: IT, маркетинг, реклама, телеком, СМИ. Там 20-летний студент уже может быть ведущим специалистом, а маститый и опытный сотрудник только недавно отметил 30-летие. Есть отрасли наукоемкие, «инженерные», где большая прослойка сотрудников за 55: образование, атомная промышленность, конструкторские бюро и НИИ, авиастроение, радиоэлектроника, то есть те направления, где идет передача опыта из рук в руки, где необходим высокоинтеллектуальный труд и уникальный опыт специалистов долго не теряет своей актуальности и востребованности. В России в этом смысле особенно интересная ситуация: образовался провал в инженерных специальностях, когда в 1990-х – 2000-х молодежь шла учиться на юристов и экономистов, а престиж инженерных специальностей резко упал. Поэтому здесь до сих пор все держится на «старой гвардии». Только в последние годы ситуация стала постепенно выправляться, но молодежь пока не обладает достаточной экспертизой, чтобы заменить опытных специалистов.

Есть два фактора, которые определяют российскую специфику HR-практик по отношению к возрасту сотрудников.

Первый фактор – объективный: молодежи мало. Демографические ямы (революционная, военная, 1990-х годов) создали дефицит молодежи, что и стало одной из причин повышения пенсионного возраста (но здесь мы только догоняем Европу, в которой средний возраст выхода на пенсию – 65 лет). За игреками и зетами гоняются, потому что их мало, но… это не означает, что все «отловленные» редкие молодые кадры решат кадровые проблемы компании.

Второй фактор – с убъективный: ценность и р едкость молодых кадров приводит к н едооценке «вышедших в т ираж». Человек 40+ у же не считается хорошим работником. Социальные стереотипы приводят к п ренебрежению, неумению работать с л юдьми этого возраста, непониманию их ценности. Если в б лижайшее время компании не справятся с э йджизмом, то попросту окажутся за бортом.

Главное, что нужно сейчас понять, – разнообразие возрастных когорт становится основным трендом, и о н надолго, поэтому строить HR-практики надо совершенно иначе – н а принципе age diversity. Давайте посмотрим: из более чем 700 проектов компаний из разных отраслей, поданных на разные HR-премии, только 3% проектов было направлено на работу со старшим поколением и б олее 70% – н а молодежь (игреков и з етов). В р еальности это означает, что интересы и п отребности как минимум 3/5 рабочего коллектива (три из пяти возможных возрастных когорт) пока вообще не учтены в дизайне HR-практик. Нужны обновленные модели работы с р азными сотрудниками: новая employer journey map, адаптированная к в озрастному разнообразию. Для каждой возрастной когорты нужно продумывать особенности организации работы, дизайна рабочего места, обучения, карьеры, особенностей работы в команде и т.п. С р азнообразием нужно уметь работать и у правлять им – т ермин diversity management прочно вошел в п рактики ведущих компаний.

Давайте посмотрим, что стоит учитывать при дизайне команд, где есть возрастное разнообразие, какие индикаторы связаны с вовлеченностью персонала через призму возраста. Все данные ниже собраны на основе исследования вовлеченности, которое уже на протяжении девяти лет проводит компания «ЭКОПСИ» в рамках составления рейтинга работодателей. За это время в нем приняли участие более 1800 компаний и свыше 350 тыс. сотрудников.

Получились интересные наблюдения*, которые показали нам различия разных возрастов. В аналитике рассматривались три основных, самых многочисленных поколения, которые присутствуют на рынке труда в н астоящее время: беби-бумеры, иксы и игреки.

Лояльность компании, ценности и корпоративная культура

Есть существенная разница между лояльностью работодателю среди разных поколений: сотрудники-иксы более лояльны, чем игреки. Пик лояльности выпадает на возраст 51–55 лет, стык беби-бумеров и иксов. Чем объяснить? Простым привыканием и неготовностью более взрослых людей менять работу и меняться самим или более осознанным выбором работодателя у более взрослых людей?

Чем выше возраст сотрудника, тем больше он выказывает согласия с ценностями компании.

Чем может быть полезно возрастное разнообразие команд работодателю?

1. КОММУНИКАЦИЯ. Больше гибкости при взаимодействии с разными типами клиентов, партнеров.
2. ПРОДУКТ проще кастомизировать под разные целевые аудитории, если есть разные люди в команде.
3. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ. Разнообразие компетенций и опыта, многовариативный обмен навыками и опытом.
4. АНТИХРУПКОСТЬ КОМПАНИИ. Гибкость, адаптивность, устойчивость больше присущи тем командам, где есть разнообразие.

Возможные объяснения: либо люди, взрослея, ищут подходящие им по ценностям компании (уходя из неподходящих), либо сживаются с ценностями компании. Как вариант, молодежь не всегда осознает собственные ценности в полной мере, поэтому не может солидаризироваться с ценностями компании.

Мотивация сотрудников (материальная и нематериальная)

Игреки более уверены в монетизируемости своих усилий, навыков и способностей. Беби-бумеры и иксы таких надежд не питают, они сдержанно-пессимистичны в отношении влияния собственных усилий на свой экономический успех. Уверенность в себе с точки зрения монетизации собственных навыков падает с возрастом. Есть версия, что это исключительно российская специфика. У нас в стране ярко выражена ситуация с эйджизмом, которую подтверждают 81% работодателей и 74% сотрудников. Люди более старшего возраста чувствуют, что никому не нужны, а молодежь, напротив, чувствует себя более востребованной.

Игреки чаще откликаются на усилия компании в плане поощрений и мотивации: они в среднем на 15–20% чаще отмечают, что «компания мотивирует сотрудников добиваться наилучших результатов». Но по факту во многих компаниях практики и активности действительно направлены в большей степени на игреков, поэтому пессимизм беби-бумеров и иксов в отношении мотивации вполне обоснован.

Удовлетворенность нематериальной мотивацией. Про нематериальную мотивацию такой яркой разницы нет. Все понимают, что компания готова мотивировать всех, но молодежь отмечает, что к ним более активно обращают эти усилия, хотя, скорее всего, так и есть.

Вовлеченность и социальный оптимизм (субъективный прогноз ситуации в компании и в семье) – интересные срезы, которые тоже позволяют увидеть особенности сотрудников разных возрастов.

Беби-бумеры и иксы более устойчивы к эмоциональному выгоранию, чем игреки. Опять-таки, в чем объяснение? Более крепкое поколение или просто с возрастом приходит большая психологическая устойчивость?

А вот социальный оптимизм драматически падает по мере взросления. Люди за 50 не верят, что смогут серьезно улучшить уровень своей жизни. Может быть, это особенность поколения, на молодость которого пришелся слом социального строя в России в 90-х, и потому люди не питают иллюзий.

Тем не менее, чем старше человек, тем меньше вовлеченность зависит от личного оптимизма, вовлеченность с возрастом (или это зависит от поколения?) становится своеобразной внутренней характеристикой: более взрослые сотрудники умеют сами себя вовлекать, находить интерес в том, что делают.

У молодежи все показатели (и вовлеченность, и личный оптимизм, и вера в перспективы компании) сопутствуют друг другу, а в возрасте 20–25 лет вообще практически сливаются. Предполагаем, что причина этого явления в том, что с возрастом человек учится диверсифицировать причины собственных неудач, то есть он понимает, что зависит от него, а что зависит от среды или работодателя. А для молодежи, судя по всему, разочарование от работодателя может стать серьезной причиной разочарования в себе и приводит к снижению вовлеченности.

Зависимость вовлеченности от возраста и стажа

Тут мы смотрели не только возраст, но и продолжительность работы в компании. Более взрослые люди приходят с уже более высоким уровнем вовлеченности, и падает она не так резко: через полгода первая влюбленность и очарование от компании снижаются, но не так критично, как у молодежи. И выправляется этот спад вовлеченности у более старших сотрудников быстрее (около года занимает выход на плато). У молодежи вовлеченность падает глубже, и показатели улучшаются дольше: от 1 года до 2 лет.

Все эти факты нужно учитывать и при создании и изменении HR-практик: создании EVP, организации систем мотивации, разработке программ по вовлеченности и прочее. Необходимо продумывать, что предложить сотрудникам, ориентируясь на разные поколения. Получается, что управление, например, вовлеченностью более зрелых людей должно строиться на других законах, чем при работе с молодежью. Нужно продумывать, чем и как удерживать тех и других.

На данный момент в России практически нет образцов работы компаний с людьми разных возрастов, нет примеров развитых практик работы с разными возрастами. Какой из этого можно сделать вывод? Сам подход «управление разнообразием» по отношению к возрасту расцветет и приживется только в той компании, где уже есть достаточная зрелость корпоративной культуры. Беда в том, что в России пока не много компаний, вышедших на такой уровень развития корпоративной культуры, при котором осознается цена разнообразия как такового, его влияния на итоговую эффективность компании. По сути, наличие практики age diversity в компании показывает, что компания вышла на достаточный уровень зрелости корпоративной культуры, чтобы оценить значимость разнообразия и осознанно управлять им.