Развитие персонала на рабочем месте – один из ключевых источников повышения эффективности работы компании. В то же время ряд исследований, в которых участвовали как российские, так и зарубежные компании, показывает, что наставничество является одной из наименее развитых компетенций руководителей.

Управленцы называют самые разные причины, по которым они уделяют не- достаточное внимание развитию своих подчиненных. Одни боятся вырастить себе конкурента. Другие говорят о не- хватке времени, поскольку приоритет отдается «более важным делам» (на- пример, решению производственных задач). Третьи понимают важность наставничества, но полагают, что эту роль должны выполнять не руководи- тели, а наиболее опытные специалисты подразделения или HR. Четвертые просто привыкли к своим устоявшимся подходам к подчиненным и ничего не хотят менять. Причин может быть мно- го. Но последствия всегда одни и те же: страдает и эффективность отдельного работника, и результативность всей команды.

Почему руководитель должен быть наставником?

Руководитель является наставником уже в силу своих функциональных обязанностей. Ведь его основная зада- ча состоит в том, чтобы организовать эффективную деятельность подчинен- ных. Поэтому руководитель, как никто другой, должен быть заинтересован в росте профессионализма каждого работника, его быстрейшей адапта- ции на рабочем месте и максималь- но скорейшем достижении высокой продуктивности.

Кроме того, в силу своего статуса руководитель задает в коллективе мо- дель поведения и отношения к работе, коллегам и клиентам. Подчиненные всегда берут пример с руководителя, хочет он этого или нет. Личный пример руководителя является одним из сильнейших мотиваторов в работе. Все это говорит о том, что руководитель должен воспользоваться своим поло- жением, чтобы усилить свою команду за счет индивидуального подхода к развитию каждого работника.

Наставничество нужно работнику

Наставник помогает новому сотруд- нику адаптироваться в компании, принять ее корпоративную культуру и в короткий срок выйти на макси- мальную производительность.

Помощь наставника необходи- ма и тем, кто переведен в другое подразделение или входит в новую должность. Благодаря помощи на- ставника работник быстрее освоит круг своих обязанностей и войдет в курс дел.

Задача руководителя – сформи- ровать сильную команду. Для этого нужно превратить новичка сначала в хорошего специалиста, а потом – в профессионала, научить его командной работе, умению брать на себя от- ветственность, проявлять инициативу. Поэтому в рамках наставничества рекомендуется вовлекать новичков в принятие решений, что предполага- ет предоставление им определенной самостоятельности.

Наставничество нужно руководителю

Работа с подчиненным усиливает управ- ленческие компетенции руководителя.

Чтобы быть хорошим наставником, руководитель должен быть способен к эмпатии. Практическая работа с под- чиненным – это всегда тест, который показывает, каких навыков не хватает руководителю и по каким направлениям ему самому нужно развиваться. Начните работать с подчиненными и увидите, чего вам не хватает!

Наставничество нужно компании

Внимание к подчиненным, постоянная помощь им на рабочем месте форми- руют команду лояльных сотрудников. А лояльность является важным факто- ром снижения текучести кадров.

Не ограничивайте наставничество периодом адаптации. Для роста профес- сионализма команды важно постоянно работать и с состоявшимися специа- листами, ведь и у них бывают форс-ма- жорные обстоятельства и им нужна помощь в профессиональном и личност- ном развитии.

Нужно различать плановое настав- ничество и ситуативное. Плановое наставничество – это регулярная работа с обучаемым работником на ос- нове плана индивидуального развития (ИПР). Хороший руководитель видит, что нужно развивать в подчиненном, регулярно оценивает его деятельность, корректирует его усилия.

А ситуативное наставничество, на- против, часто имеет форму скорой по- мощи при возникновении сложной или нестандартной ситуации. Используйте его для развития у работника навыков самостоятельного принятия решения: обсудите сложившееся положение и предложите подчиненному самому выработать решение.

Идеальный руководитель – это всегда наставник

Успех в наставничестве зависит от того, какими личностными характеристиками обладает руководитель. От его отноше- ния к подчиненному зависит, будет ли наставничество носить конструктивный или деструктивный характер. Наставник должен не только иметь соответствую- щие профессиональные навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого со- трудника. У обучаемого должно сформи- роваться личное доверие к наставнику.

Немаловажным качеством для на- ставника является умение заинтересо- вать своего подопечного при решении сложных и новых задач. Это повышает мотивацию сотрудника и эффектив- ность процесса обучения.

Что такое «культура страха» и как с ней бороться?

При обучении своего подопечно- го откажитесь от резкой критики. Сфокусируйтесь прежде всего на правильных действиях обучаемого и обязательно хвалите за них. Очень важно сформировать в обучаемом чувство собственного достоинства – это тот психологический фундамент, на котором строится весь процесс обучения.

Если обучаемый делает неверные шаги, необходимо давать обучающую обратную связь (объясняйте, почему это неправильно, не ругайте, а под- скажите или подтолкните к верному решению).

В противном случае у обучаемого будет развиваться страх. Последствия «культуры страха» особенно критичны в ситуациях повышенной конкуренции. Компания, которая использует страх работника как инструмент воздействия, не получает от новичков не только достижения плановых показателей, но и порождает дополнительные слабые звенья в команде.

Каждому наставнику, а особенно руководителю, нужно научиться рас- познавать цикл проживания состояния страха в своих подчиненных, фик- сировать его этапность и понимать, какие внутренние механизмы при- водят новичка в это состояние. Если у обучаемого начали проявляться первые симптомы страха, наставнику необходимо пересмотреть свой стиль обучения, а руководителю – свой стиль руководства.

Этапы состояния страха

Первые симптомы. У обучаемого появляется чувство неуверенности в себе даже в простых ситуациях, которые в других обстоятельствах не вызывали у него затруднений в выборе способа действия. Внешне это проявля- ется в увеличении количества вопросов от подопечного, в удлинении пауз меж- ду запросом на ответ и его реакцией.

Негатив. У наставника возникает ощущение некомпетентности подопеч- ного. Он проявляет пренебрежение, его внимание сосредотачивается исключи- тельно на сбоях, проколах, ошибках. В этой доминирующей негативности остаются незамеченными правильные поступки, действия и решения подо- печного. Однако если наставнику ука- зать на возникший перекос внимания, то он, скорее всего, искренне удивится и попросит привести конкретные при- меры «упущенного хорошего».

Потеря чувства достоинства. У новичка на почве услышанных нега- тивных внешних оценок или воспри- нятых признаков неодобрения посте- пенно теряется чувство собственного достоинства.

Потеря способности к общению. В скором времени подопечный также теряет способность нормально общаться с окружающими и становится социально и профессионально беспомощным. Искажается внимание и восприятие – новичок перестает правильно оценивать реальность и свои силы, преувеличивая масштаб проблем и внешних угроз. Его восприятие становится ошибочным или суженным.

Скрывание ошибок. Ситуация порождает ошибочные действия и решения. Совершенные ошибки начинают усугублять страх того, что они станут очевидными руководителю. Ошибки начинают скрываться, их количество растет, что приводит к усугублению рабочих проблем.