Героиня этой истории — Татьяна Платонова уже 15 лет развивает одно из ключевых направлений, отвечающее за управленческую оценку, и при этом сохраняет верность главному профессиональному принципу: работать качественно, с уважением к человеку — даже когда нужно сказать ему неприятное. Подробнее в материале.

— Как вы попали в Корпоративный университет?

Всё получилось довольно случайно. Дмитрий Дьячков, который тогда возглавлял направление оценки персонала, искал сотрудника и предложил эту вакансию моей подруге. Как раз в тот момент мы с ней вместе отдыхали в Петербурге — у меня был отпуск. Она сказала, что не планирует принимать предложение, так как хочет сосредоточиться на своей психотерапевтической практике. Тогда я подумала: а почему бы не попробовать мне? С Дмитрием мы были знакомы задолго до этого по совместным проектам, когда я еще работала в «Роснефти», а он — в «ЭКОПСИ Консалтинг», они были у нас на подряде. Мы вместе проводили ассессменты в разных регионах. В узком кругу специалистов по оценке все так или иначе знают друг друга.

Я позвонила Дмитрию: «Что думаешь по поводу моей кандидатуры?». Он ответил: «Отлично!». Уже на следующий день мы встретились с Николаем Васильевичем Стеблянским. Приступать к работе нужно было срочно. Ещё через несколько дней я вышла на первые ассесменты — это был конец июля 2010 года. Тогда университет только начинал работу со слушателями. В середине августа я официально присоединилась к новому проекту.

— Как вы пришли в сферу оценки компетенций?

Всё началось в 2004 году. Вероника Луцкина, с которой мы вместе учились психодраме ещё в 90-х, тогда как раз возглавляла направление оценки в «ЭКОПСИ Консалтинг». Она не раз предлагала мне попробовать себя в оценке, но я была занята другими делами.

Когда же понадобился дополнительный заработок, я согласилась, прошла довольно строгий внутренний отбор и полгода проработала в «ЭКОПСИ» на контракте в различных проектах. После участия в одном из ассесментов с «Роснефтью» мне предложили перейти в саму компанию, где как раз внедрялось направление оценки. Так я получила первый серьёзный опыт — и как специалист по оценке, и как участник внутренних стартапов.

— Что такое психодрама?

Это одно из направлений психотерапии. В своё время я прошла полный курс — более 1000 часов обучения. Очень интересный и полезный опыт.

— Были ли моменты сомнений в выбранном пути, и как вы с этим справлялись?

Знаете, для меня оценка изначально была скорее дополнительной профессией. Как психолог по образованию, я всегда тяготела к помогающей практике. Но психологическая работа, увы, не всегда обеспечивает стабильный доход, а у меня семья, дети. Так что оценка стала для меня возможностью совмещать интересную работу и финансовую стабильность. Хотя иногда, признаюсь, я возвращалась к психологической практике — работала с приёмными семьями, например. Но в итоге всегда делала выбор в пользу оценки. Это тот редкий случай, когда работа одновременно и интересна, и даёт надёжную опору в жизни.

— Какие этапы стали ключевыми за 15 лет работы?

За эти годы было много важных моментов, но главное — это, конечно, опыт руководства людьми. Когда в 2014 году я стала начальником отдела оценки (тогда еще был отдел, а не центр), пришлось быстро осваивать самостоятельное принятие решений, делегирование, организацию работы, находить подход к людям с разными характерами, разрешать конфликты, понимать мотивы сотрудников. Порой было непросто, особенно когда приходилось говорить неприятные вещи, стараясь сохранить отношения. Но именно этот опыт считаю самым ценным в своей карьере.

Также очень важен был опыт работы методологом, когда я составляла документы, разрабатывала положения, выверяла методические материалы. Это научило меня чётко формулировать мысли, работать с большими объёмами информации. Такая «бумажная» работа, как ни странно, отлично дисциплинирует мышление.

— Сложно ли было стать руководителем?

Это действительно непросто. Каждый сотрудник — со своим характером, своими особенностями. То, что работает с одним, совершенно не подходит для другого. Самое сложное — находить баланс между требовательностью и сохранением отношений. Особенно когда нужно сказать человеку что-то неприятное, но необходимое.

Я до сих пор не могу сказать, что полностью овладела этим искусством. Иногда лучше промолчать, иногда — проявить твёрдость. Это как живая наука — учишься всю жизнь, и нет гарантии, что когда-нибудь постигнешь её полностью. Каждая ситуация — новый урок.

Ваш девиз — «Любая работа достойна, чтобы быть выполненной профессионально». Что вы вкладываете в эти слова?

Знаете, в 17 лет сразу после школы я не стала поступать в институт, решила, что хочу поработать, и устроилась старшей вожатой в школу-интернат. Тогда в Советском Союзе это было обычной практикой. Помню, когда получила первую зарплату, с изумлением и восторгом подумала: «Надо же! Я занимаюсь тем, что нравится, и мне за это ещё и деньги платят!»

Но со временем пришло понимание: в любой работе есть рутинные, неприятные моменты, иногда их бывает очень много. Но это не проблема работы, это — проблема моего отношения к ней. Либо меняй своё отношение, либо — если совсем невыносимо — меняй работу.

Даже если задача кажется скучной или раздражает, её стоит выполнять хорошо. Это вопрос профессиональной этики.

— А можно ли действительно изменить свое отношение к работе? Это достаточно сложно? Или есть какие-то техники?

Мне кажется, что единственная работающая техника — это мысль. Понимай, осознавай, что происходит, думай об этом и принимай то или иное решение.

— То есть это вопрос к тому, что понимаешь ли ты сам себя?

Да, понимаешь ли ты свои цели в этой жизни, насколько то, что ты делаешь, согласуется с твоими позициями. Где у тебя есть возможность что-то изменить? Всё это нужно осознавать, обдумывать и дальше принимать решения. Работа — это просто работа, она разная и не должна становиться заложником твоего состояния — будь то усталость, раздражение или выгорание. Но важно помнить: ты сам в большинстве случаев можешь изменить ситуацию или своё отношение к ней.

— Что вдохновляет в вашей работе?

Для меня это в первую очередь наш особый, человечный подход к оценке. Я видела много различных подходов (и жесткие, и холодно-нейтральные), но для нас принципиально важно сочетать профессиональную строгость с заботой о людях.

Наша философия — оценка должна быть максимально гуманистичной. Это не просто красивые слова. Мы действительно считаем, что обязаны заботиться о руководителях, которых оцениваем. И что особенно важно — вся наша команда разделяет эти взгляды. Мы и внешним подрядчикам объясняем, и при обучении специалистам ДЦОМП транслируем: это наша принципиальная позиция.

Меня так учили ещё в «ЭКОПСИ» — парадоксально, но оценка должна быть «безоценочной». Мы не делим на «хорошо» и «плохо», а просто снимаем объективную картину поведения. Потом показываем её руководителю, но не в формате критики, а объясняя: «Вот, что мы видим, и вот, что может измениться, если вы поработаете над этим». Причём делаем это максимально бережно, учитывая особенности восприятия каждого человека.

Этот подход доказал свою эффективность за 15 лет. Конфликты со слушателями, жалобы на оценку у нас — большая редкость. Некоторые руководители даже возвращаются через некоторое время и признают: «Вы знаете, я тогда не согласился с результатами оценки, но теперь понимаю — вы были правы». Один вообще пошутил: «Мне никогда не говорили столько неприятных вещей в столь приятной манере». Это было сказано с улыбкой, но для нас такая реакция — лучший комплимент.

Вот эта возможность помогать людям расти, видеть реальные изменения — это и вдохновляет в нашей работе. Когда руководители не просто принимают обратную связь, но и действительно меняются — профессионально и личностно.

— Что самое сложное в вашей работе?

Во-первых, это постоянная концентрация — нужно одновременно удерживать в голове большое количество деталей и нюансов. Для этого нужно иметь действительно хорошую голову и отличное внимание, чтобы ничего не пропустить. Кроме того, важен искренний, неподдельный интерес к каждому конкретному человеку.

Во-вторых — умение договариваться. Когда мы согласовываем оценки, у коллег часто бывают разные взгляды. Приходится искать баланс: аргументировать свою позицию, слышать контраргументы, и в итоге находить тот самый компромисс, который сохранит и объективность оценки, и рабочие отношения.

— Что вы могли бы рассказать о корпоративной культуре университета, в чем ее дух?

Для меня главным элементом нашей корпоративной культуры является доверие руководства к работе центров и специалистов. Руководство дает нам свободу самостоятельно действовать, организовывать процессы — главное, чтобы был необходимый результат. Конечно, есть система контроля, но именно по ключевым элементам работы. В своей текущей работе мы самостоятельны, такой подход мне особенно близок, я это очень ценю.

При этом всегда знаешь: если возникнут сложные вопросы, которые выходят за границы твоих полномочий, или если потребуется совет, всегда можно обратиться к руководству и коллегам, и получить полноценную помощь и поддержку. Это создает уникальное чувство — ты одновременно самостоятелен в ежедневной работе, но не остаешься один на один с серьезными вызовами.

Два этих принципа — свобода действий в сочетании с надежной системой поддержки, с моей точки зрения, делают нашу корпоративную культуру по-настоящему особенной.

— Чем уникален центр оценки компетенции как подразделение и как команда?

У нас собралась команда из 16 настоящих профессионалов. Каждый сотрудник — ответственный, надежный и очень грамотный специалист. Точно знаю, что на каждого из своих сотрудников я в полной мере могу положиться практически с любой точки зрения.

Есть еще такая специфика — все с удовольствием готовы работать над любой новой задачей и им это интересно. Мы без проблем выезжаем в пять утра для проведения онлайн-ассесментов, работаем в удалённых регионах и адаптируемся к самым сложным командировочным графикам.

Наша сила — в универсальности. Все сотрудники умеют не только проводить оценку, но и разрабатывать методики, вести тренинги, анализировать данные. Особенно горжусь Еленой Обиночной — нашим лучшим аналитиком, настоящим мастером работы с данными, которая выполняем много аналитической работы для различных центров университета, Инной Свиридовой и Еленой Маланиной, которые занимаются коучингом руководителей, Еленой Соколовой, которая умеет разрабатывать прекрасные аналитические кейсы для оценки. Но и остальные коллеги не уступают в профессионализме.

Мы никогда не отказываемся от сложных проектов, не считаем переработки, всегда находим решение даже в самых непростых ситуациях. В нашем центре очень высокий уровень взаимопомощи и принятия друг друга, а также у всех — отличное чувство юмора, что позволяет нам справляться с любыми трудностями.

— Как изменились компетенции сотрудников РЖД за 15 лет?

Безусловно, произошли заметные изменения: оценки показывают устойчивый рост среднего балла, особенно среди руководителей, которые регулярно проходят оценку в Корпоративном университете РЖД. Многие из них участвуют в этом процессе уже в третий-четвёртый раз — и прогресс очевиден.

Правда, в регионах динамика менее выражена. Там охват руководителей оценкой значительно меньше — всего 200-350 человек в год на полигоне, при большом количестве руководителей тактического и операционного уровня. Новых людей оценивают чаще, чем проводят повторные оценки, поэтому и изменения проявляются медленнее.

Но общая тенденция положительная: управленческие компетенции и навыки руководства действительно растут. Особенно это заметно по тем, кто проходит оценку регулярно — системная работа даёт свои плоды. Это как вода, которая точит камень: постепенно, но неотвратимо.

— Татьяна, и короткий традиционный блиц, который мы проводим в конце карьерной истории. Продолжите фразу: Корпоративный университет РЖД:

• отличается тем, что любит своих слушателей.
• защищает своих сотрудников.
• уважает всех, с кем имеет дело: и заказчиков, и подрядчиков.
• поддерживает в любых сложных ситуациях.
• отличается от других работодателей комфортом.