Сегодня компании находятся в условиях, когда старые правила перестали работать. Да, причины этого отчасти банальны, мы все о них знаем, но не можем не учитывать их.

• Во-первых, глобальный уровень неопределённости. Задачи утратили линейность и предсказуемость — они требуют коллективного разума. Даже самый талантливый лидер не в состоянии охватить ситуацию на 360°. Чтобы принимать взвешенные решения, нужна синергия разных взглядов, опыта и подходов.
• Во-вторых, беспрецедентная скорость изменений. Жизненные циклы продуктов и решений стремительно сокращаются. Чтобы не просто выживать, а побеждать, компаниям недостаточно исполнительской дисциплины — им критически важны гибкость, адаптивность и способность постоянно создавать новое.
• В-третьих, изменились сами сотрудники. Современные таланты ищут не только достойное вознаграждение, но и смысл, принадлежность к чему-то важному, возможность влиять. Правильная командная культура — та, что ценит вклад каждого и объединена общей амбициозной целью, — становится мощным магнитом для лучших людей.

Наконец, эра гибридных и удалённых форматов работы окончательно перевела командное взаимодействие из зоны «само собой разумеющегося» в плоскость осознанно выстроенных процессов и культуры ответственности. Команда перестаёт быть просто группой людей — она становится отдельной организационной единицей, способной адаптироваться к любому вызову, устойчиво проходить через кризисы и генерировать новые решения.

В таких условиях вопрос уже не в том, нужны ли команды, а в том, как их создавать, развивать и превращать в стратегические активы. Именно об этом — в обзоре мнений HR-лидеров компаний, представляющих самые разные сферы бизнеса и экономики.

Среда и культура, необходимые для создания и поддержания команд-активов

Если команда — не просто набор сотрудников, а настоящий стратегический актив, то её появление и развитие зависят от среды, в которой она существует. Участники обзора сходятся в одном: без психологической безопасности и доверия такой формат невозможен.

Тимур СОКОЛОВ,
ключевой эксперт по стратегическому развитию и формированию культуры лидерства в организациях, CEO theTeam

Психологическая безопасность — главный элемент среды, где можно задавать «неправильные» вопросы, выдвигать «странные» гипотезы и признавать ошибки без страха, подчёркивает Тимур СОКОЛОВ. Он добавляет, что необходимо также выстроить культуру доверия, а не контроля, с фокусом на результате через призму доверия, и обеспечить прозрачность информации и коммуникаций. При этом, по его мнению, должны исчезнуть культ «звёзд-одиночек », тотальный контроль каждого шага, внутренняя конкуренция и культура поиска виноватых. Взамен — целенаправленная работа на формирование сильных команд и ясные карьерные треки как для игроков, так и для команд в целом.

Наталия ПЕТУХОВА,
начальник управления подбора и развития персонала компании «АЛРОСА»

В среде, где можно рисковать, ошибаться и высказывать «крамольные» идеи без последствий, команды действительно раскрываются, замечает Наталия ПЕТУХОВА. По её мнению, необходимо устранить микроменеджмент и культуру тотального контроля, «мышление силы» и конкуренцию между отделами, а также KPI, поощряющие индивидуальный результат в ущерб общему. Взамен она предлагает культуру открытой обратной связи, признание ценности ошибок как опыта, практики горизонтальной проектной работы и прозрачность целей и решений со стороны топ-менеджмента.

Елена ГЛАЗЫРИНА,
заместитель начальника департамента по работе с персоналом Газпромбанка

Стратегические команды, по наблюдениям Елены ГЛАЗЫРИНОЙ, живут там, где безопасно говорить и слышать правду, где уважение — норма, ошибка — материал для обучения, а сотрудничество ценится выше конкуренции. Должна исчезнуть культура боязни показаться слабым, избегание конфликтов, подавляющая лидерская жёсткость и KPI, толкающие людей в разные стороны. Взамен — честные разговоры о ценностях, общие ритуалы для поддержания доверия, практики восстановления ресурсов, уважение к индивидуальности и трепетное отношение к качеству человеческих отношений.

Оксана ТИХОМИРОВА,
исполнительный директор, лидер практики по развитию человеческого капитала theTeam

Безопасность должна идти в паре с ответственностью, добавляет Оксана ТИХОМИРОВА: без первого — страх и оправдания, без второго — комфорт, но неэффективность. Она призывает отказаться от формальной работы, микроменеджмента, управления через недоверие и от культуры страха ошибок. Взамен — договорённости о поощрении открытых обсуждений, конструктивная обратная связь, поддержка кросс-функционального обмена опытом и фокус на ясности, а не на контроле.

Алина МАНЦЕВА,
директор по персоналу по региону Россия и Евразия AstraZeneca

Ключевая трансформация — от модели «управления человеческими ресурсами» к «созданию условий для генерации человеческого капитала», утверждает Алина МАНЦЕВА. По её словам, из практик должна исчезнуть жёсткая привязка полномочий к иерархическому статусу. Критический элемент — «управление по контексту, а не контролю», где роль руководителя трансформируется из контролёра в фасилитатора стратегических инициатив.

Культура не создаётся через формальные регламенты — это убивает прогресс, напоминает Екатерина МЕЛЕНТЬЕВА, директор по персоналу «Т1 Интеграция и Протех», холдинг «Т1». Настоящая инновационная среда формируется там, где команды пробуют, ошибаются, корректируют и получают поддержку. В таких условиях появляются гибкие кросс-функциональные структуры, управление по контексту, а не контролю, и роль руководителя становится фасилитаторской.

Уход от жёстких иерархий, излишнего контроля, множественной отчётности и бюрократии необходим, считает Наталья ПРАХОВА, директор по управлению персоналом «ЛокоТех-Электромашинный дивизион» АО «Желдорреммаш». Вместо этого — распределённое лидерство, децентрализация решений, постоянное развитие лидерских и коммуникационных компетенций, культура взаимного обучения. Ценности должны продвигать коллаборацию и коллективную ответственность.

Чтобы команды-активы не просто формировались, но и стремились к большему, важно, чтобы они чувствовали: их работа нужна и ценна на уровне топ-менеджмента, подчёркивает Дмитрий БОРОДИЧ, директор по персоналу и социальной политике ПАО «ФосАгро». Из культуры управления необходимо убрать элемент безразличия, особенно на верхнем уровне. Должна быть чёткая обратная связь, чтобы команды понимали, что они нужны.

Роль HR-лидера и наиболее эффективные инструменты в создании команды

Сегодня HR-лидеры всё чаще называют себя не «управителями персонала», а архитекторами среды — той самой питательной почвы, на которой раскрываются таланты, формируются команды и рождается организационная культура. Эта метафора объединяет многих экспертов, хотя каждый вкладывает в неё свой смысл.

Главная миссия HR — проектировать социальные процессы, которые смещают фокус с индивидуальной конкуренции на совместный результат, уверен Тимур Соколов. В этом контексте он выделяет два инструмента с максимальным эффектом: переход от индивидуальных KPI к командным OKR (Objectives and Key Results — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов. — Прим. ред.), чтобы система вознаграждения значимо зависела от успеха всей команды, и культуру регулярной обратной связи и ретроспектив, где команда учится самостоятельно диагностировать проблемы, становясь самообучающейся организацией.

С ним солидарна Наталия Петухова, которая также называет HR-лидера «социальным инженером», отвечающим за сохранение организационного ДНК. В их практике ключевыми стали внедрение системы диагностики командной эффективности, позволяющей оценить «мягкие» факторы — психологическую безопасность, доверие, ясность ролей, — и корпоративная программа «Лидеры Pro», направленная на создание пула руководителей, способных не командовать, а фасилитировать и выращивать вокруг себя команды-активы.

Задача HR — не собирать команду, а именно проектировать её как систему, уточняет Оксана Тихомирова. Для этого, по её словам, необходимо начинать с качественной совместной диагностики текущего состояния команды, чтобы увидеть реальную картину, без иллюзий, а затем интегрировать развитие не в разовые тренинги, а в ежедневную работу через мини-дизайн процессов: как даётся обратная связь, как проводятся совещания, какие ритуалы благодарности и коммуникации внедряются.

Условия, при которых команда выходит на стратегический уровень, создаёт именно HR, считает Елена Глазырина. Важнейшими инструментами она называет практики осознанного диалога, когда команда регулярно обсуждает не только задачи, но и то, как взаимодействует, принимает решения, что её поддерживает или мешает, а также поддержку лидера в его личном росте, создание пространства, где он может честно посмотреть на себя и команду, становясь более гибким и внимательным.

Екатерина МЕЛЕНТЬЕВА,
директор по персоналу «Т1 Интеграция и Протех»

HR трансформируется в стратегический центр влияния, отвечающий за формирование корпоративной ДНК через систему смыслов и ценностей, уверена Екатерина Мелентьева. По её убеждению, необходимо пересматривать не только программы развития, но и KPI, и системы вознаграждения — с акцентом на командные результаты и вклад в общие ценности. Ключевой приоритет — развитие гибких навыков: эмпатии, коучинга, создания доверия, особенно в эпоху интеграции ИИ.

Наталья ПРАХОВА,
директор по управлению персоналом «ЛокоТех- Электромашинный дивизион» АО «Желдорреммаш»

Трансформацию HR из операционного подразделения в стратегического партнёра бизнеса подчёркивает Наталья Прахова. В качестве примеров эффективных решений она приводит систему стратегического планирования персонала на основе навыков, а не только должностей, что позволяет гибко перераспределять таланты под стратегические проекты, а также проектирование культуры, поддерживающей распределённое лидерство, доверие и ответственность на всех уровнях — с развитием таких компетенций, как эмпатия и эмоциональный интеллект.

Условия для самоформирования команд, а не их создания «по указке» критически важны, обращает внимание Дмитрий Бородич. Среди самых действенных инструментов он называет повышение насмотренности через референс-визиты, внутренние и внешние, когда команды вырываются из своей среды, что усиливает сплочённость и рождает новые идеи.

Эту логику продолжает Алина Манцева, которая видит роль HR-лидера в создании экосистемы, где люди эволюционируют вместе с бизнесом, а таланты получают максимальные возможности. В её арсенале — система «стратегических карьерных треков» с тремя равноправными траекториями роста (экспертной, проектной и управленческой) вместо одной вертикальной, а также ежегодные «стратегические сессии снизу вверх», когда команды сами раз в год формулируют предложения по развитию своих направлений, показывая, как достичь целей компании лучше и быстрее.

Ключевые индикаторы превращения команды в стратегический актив

Когда команда становится настоящим активом, это не остаётся незамеченным — появляются чёткие, измеримые поведенческие признаки, которые замечают как сами участники, так и организация в целом.

Один из самых ярких сигналов — трансформация роли руководителя: он перестаёт быть «узким местом» и к нему приходят не за инструкциями, а за смыслом и одобрением стратегических выборов, говорит Тимур Соколов. До 80% операционных вопросов команда решает самостоятельно. Кроме того, она предвосхищает запросы, работает на опережение, сама предлагает улучшения и видит риски раньше лидера. Также важны наличие здорового конфликта идей ради лучшего результата, устойчивость в кризисной ситуации и способность перенастраиваться. И наконец, команда притягивает таланты, становясь внутренним брендом.

Зрелость проявляется и в ритме работы: лидер больше не «тягач», он часть этого зрелого ритма, отмечает Елена Глазырина. Результаты становятся предсказуемыми и устойчивыми благодаря прочности отношений. Команда начинает поддерживать друг друга неформально, помогая в трудные моменты. В работу входит осознанность: анализ не только что делаем, но и как взаимодействуем. Конфликты становятся созидательными, не разрушая отношений.

Особенно показательным считает поведение команды в кризис Наталия Петухова. Её ключевой индикатор прост и глубок: «Я понимаю это, когда перестаю быть главным мотором и единственным источником решений». Главный признак зрелости — в условиях кризиса и сокращений такие команды не распадаются, а сплачиваются, демонстрируя лояльность общей цели.

Дмитрий БОРОДИЧ,
директор по персоналу и социальной политике ПАО «ФосАгро»

Дмитрий Бородич считает ярким практическим примером зрелости инициативу, возникшую без запроса по бюджетам. Когда коллеги вместе начинают приходить с инициативами и решениями, о которых с ними даже не говорили, они создают новые сообщества на энтузиазме. Так, выпускники одной из программ обучения организовали сообщество для профориентации и подготовки молодых специалистов, взяв на себя роль наставников. Это показатель, что команда сформировалась и сама оценивает свою роль, генерируя новые востребованные процессы.

Измеримый бизнес-результат — ещё один важный ориентир. По мнению Екатерины Мелентьевой, основной признак — достижение бизнес-результатов на основе синергии, доверия, общей культуры и адаптивности.

К проверочным критериям она относит выполнение KPI, повышение эффективности затрат, снижение текучести, рост обучаемости и вовлечённости персонала. При этом важно, что универсальных индикаторов нет — каждая организация разрабатывает свои, исходя из специфики бизнеса.

Три чётких критерия выделяет Оксана Тихомирова: во-первых, команда приносит большую ценность, чем от неё ожидают, например измеримую бизнес-пользу в виде клиентов, NPS или рейтингов; во-вторых, она проявляет самостоятельность — может работать без лидера, не требуя постоянных согласований; в-третьих, демонстрирует устойчивость в турбулентности — адаптируется без драмы и взаимных обвинений, быстро проходит кривую изменений и снова показывает результат.

Эффективное распределение задач на основе знания сильных сторон друг друга, проактивное управление рисками и формирование долгосрочных планов с KPI — всё это, по наблюдениям Натальи Праховой, говорит о высокой внутренней сплочённости и взаимоподдержке. Важный признак зрелости — удержание и развитие ключевых сотрудников, формирование кадрового резерва.

Лучший критерий команды, ставшей стратегическим активом, по мнению Алины Манцевой, это когда другие департаменты просят «одолжить» вашу команду для своих проектов. Это значит, что репутация команды как актива распространилась по всей компании. Ещё один красноречивый признак — конкуренты начинают активно переманивать ваших людей. Это значит, вы создали что-то действительно ценное и уникальное.