За несколько лет Василий Пак прошёл карьерный путь от преподавателя до заместителя директора Дальневосточного филиала Корпоративного университета РЖД. Но, как признаётся сам герой, главное изменение связано не с должностью, а с пониманием ответственности: преподаватель отвечает за свою работу, а руководитель — за работу других. О том, чему пришлось учиться самому и какие принципы помогают работать с командой, — в интервью.

— Василий, вы родились и выросли на Дальнем Востоке. Как этот регион повлиял на ваш характер, жизненные принципы и отношение к работе?

— Думаю, главное, чему учит жизнь на Дальнем Востоке, — самостоятельности. Мы далеко от центра страны, и это всегда ощущалось. Особенно в девяностые годы, когда я рос: Москва существовала где-то далеко — по телевизору. Поэтому привыкаешь рассчитывать прежде всего на себя и на людей, которые рядом.

Из-за этой удалённости формируется особое отношение к жизни. Ты понимаешь, что решения часто приходится принимать самостоятельно, не ожидая помощи извне. При этом очень ценишь соседей, друзей, коллег — тех, кто в нужный момент готов подставить плечо. Это ощущение взаимовыручки остаётся с человеком надолго.

Наверное, именно поэтому для меня всегда были важны ответственность и честность. Есть простой принцип: сказал — сделай. Лучше сразу говорить правду, даже если она не самая удобная. Со временем понимаешь, что честность экономит силы и помогает выстраивать нормальные отношения с людьми.

Есть ещё одна особенность жизни здесь — умение сохранять баланс между работой и отдыхом. Море рядом, природа рядом. После рабочего дня можно просто поехать к воде, переключиться, восстановиться. Это тоже влияет на отношение к жизни: начинаешь понимать, что важно не только хорошо работать, но и правильно отдыхать.

— Многие говорят об особом характере дальневосточников. Каким вы его видите?

— На первый взгляд жители Дальнего Востока могут показаться суровыми и закрытыми. Но это только первое впечатление. Если познакомиться ближе, становится понятно, что это очень открытые, доброжелательные люди, готовые помочь.

Наверное, сказывается и сам ритм жизни. Всё-таки Владивосток — портовый город, здесь всё происходит быстро. Люди не любят затягивать решения. Если нужно что-то сделать, лучше сделать сразу. Это чувствуется и в работе, и в повседневной жизни.

При этом есть определённая настороженность к незнакомым людям. Сначала человек присматривается, а уже потом открывается. Но когда доверие появляется, оно, как правило, оказывается очень крепким.

«Дальний Восток учит рассчитывать прежде всего на себя»

— Как получилось, что вы пришли в сферу обучения и развития персонала, ведь профессиональный путь начинался совсем в другой сфере?

— Да, начинал я в продажах. Работал торговым представителем, затем в крупных международных компаниях. Именно там впервые столкнулся с действительно сильной системой обучения сотрудников.

Первый серьёзный опыт преподавания появился в табачной компании. Каждый руководитель проводил собственный учебный модуль для новых сотрудников. Помню, как сильно переживал перед первым тренингом, сколько готовился. Но всё прошло хорошо: коллеги и специалисты по обучению дали очень позитивную обратную связь. Тогда я впервые почувствовал, что мне действительно нравится работать с аудиторией.

Если говорить ещё глубже, наверное, всё началось ещё в университете, когда я играл в КВН. Тогда хотелось преодолеть страх публичных выступлений. Со временем оказалось, что выступать перед людьми мне действительно интересно.

Постепенно пришло понимание, что обучение — это не просто возможность выступать. Через обучение можно менять мышление людей, помочь им по-новому смотреть на привычные вещи. Именно это и приносит наибольшее удовольствие.

— В 2021 году вы пришли в Корпоративный университет РЖД. Почему решили связать свою карьеру именно с ним?

— Конечно, значение имели и условия работы. Но гораздо важнее оказалось другое.

Когда начал знакомиться с университетом, меня очень впечатлил уровень организации образовательного процесса. Здесь каждая функция выстроена профессионально: есть методологи, специалисты по организации обучения, административная команда. Преподаватель может полностью сосредоточиться на своей основной задаче — работе со слушателями.

Для меня это было непривычно. На предыдущем месте работы тренер отвечал буквально за всё: от аренды помещения до подготовки раздаточных материалов. Здесь образовательный процесс организован совсем иначе.

Кроме того, меня по-настоящему удивило, что такая крупная компания, как РЖД, создала собственный корпоративный университет и системно инвестирует в развитие руководителей. До этого мои представления о компании были совсем другими.

Я увидел, что здесь действительно понимают: развитие людей — это стратегическая задача. Наверное, именно это стало главным аргументом в пользу перехода.

И сегодня, спустя несколько лет, могу сказать совершенно честно: ни разу не пожалел о своём решении.

— Какими запомнились первые месяцы работы?

— Это было очень интересное время. По сути, мы одновременно начинали работать сами и вместе создавали Дальневосточный филиал.

Меня сразу поразила продуманность образовательных программ. Практически каждый сценарий был детально прописан: какие вопросы задавать, как организовать упражнения, на что обратить внимание в ходе обсуждения. Чувствовалась серьёзная методическая работа.

При этом филиал только создавался. Многое приходилось буквально строить с нуля. Сегодня уже с улыбкой вспоминаю, что первое время даже собственного рабочего ноутбука не было — приходилось пользоваться техникой знакомых.

Но очень быстро стало понятно: университет действительно вкладывается в развитие филиала. Закупалось современное оборудование, создавались комфортные аудитории, обеспечивались все условия для качественного обучения. И это впечатляет до сих пор.

Особенно приятно осознавать, что ты был у истоков создания филиала и видел весь путь его становления собственными глазами.

«Главная задача руководителя — понимать, что перед тобой человек»

— За несколько лет вы прошли путь от бизнес-тренера до заместителя директора Дальневосточного филиала. Что дал вам опыт непосредственной работы со слушателями?

— Прежде всего, понимание, что универсальных людей не существует. Заходя в аудиторию, ты каждый раз работаешь с совершенно разными слушателями. У них разный возраст, управленческий опыт, жизненный путь, разные характеры. Но задача преподавателя одна — найти подход к каждому, помочь человеку услышать, понять и принять новые инструменты.

Этот опыт оказался очень полезным уже в роли руководителя. Ведь руководитель тоже работает прежде всего с людьми. Можно сколько угодно говорить о цифровизации, автоматизации процессов, современных технологиях, но результат всё равно делают люди. Поэтому важно помнить: перед тобой не исполнитель функций, а человек со своим опытом, взглядами и особенностями.

Очень часто руководителю кажется, что задача сформулирована абсолютно понятно. Но картинка результата, которая есть у него в голове, далеко не всегда совпадает с тем, как её представляет сотрудник. Поэтому нужно не просто поставить задачу, а убедиться, что человек действительно понял, чего от него ожидают.

Кроме того, степень сопровождения всегда зависит от опыта сотрудника. Кому-то достаточно обозначить цель, а кому-то необходимы дополнительные точки контроля и поддержка. Руководитель должен учитывать эти различия.

— Чем вообще занимается заместитель директора Дальневосточного филиала Корпоративного университета РЖД? В чём заключается ваша работа?

— Если говорить формально, то это учебно-методическая работа, то есть организация учебного процесса. Но у нас всё немного иначе.

Я практически не касаюсь финансовой составляющей — этим занимаются директор и главный бухгалтер. Всё остальное так или иначе связано с организацией обучения. Это работа со списками слушателей, коммуникация с центрами в Москве, с железными дорогами, с кадровыми службами, как правило, если возникают нестандартные ситуации. Если вопрос рабочий и типовой, специалисты прекрасно справляются сами.

Это организация учебного процесса в аудиториях, взаимодействие с нашими партнёрами, контроль работы других сотрудников. На практике приходится включаться практически во все процессы.

В итоге ты постоянно смотришь на всё через призму того, как это влияет на обучение и впечатление слушателей.

— Какие компетенции, приобретённые в тренерской работе, оказались наиболее полезными уже на новой должности?

— Если выбрать одну, то это, безусловно, эффективная коммуникация. Для преподавателя умение выстраивать коммуникацию — базовая компетенция. Нужно не просто хорошо говорить, но и внимательно слушать людей, понимать их реакцию, замечать, что для них действительно важно.

Иногда даже не требуется глубоко разбираться в профессиональной специфике обсуждаемого вопроса. По тому, как человек говорит, какие темы его волнуют, насколько эмоционально он реагирует, можно понять гораздо больше, чем из формального отчёта.

То же самое происходит и в работе руководителя. Важно не просто поставить задачу, а убедиться, что человек понял её именно так, как ты задумал, проявлять внимание, вовремя замечать тревогу, сомнения или, наоборот, высокую вовлечённость.

— А какие навыки пришлось развивать уже после назначения на должность заместителя директора?

— Наверное, самый непростой для меня навык — контроль. По характеру я привык доверять людям. Если человек говорит, что задача будет выполнена, моя естественная реакция — поверить ему. Так было всегда. И хотя жизнь не раз показывала, что доверие иногда может обернуться разочарованием, я всё равно предпочитаю начинать именно с доверия.

Но управленческая работа требует другого подхода. Со временем я понял очень важную для себя вещь. Преподаватель отвечает прежде всего за собственную работу. Руководитель отвечает уже за результат работы других людей. Это принципиально разные уровни ответственности. Постепенно понимаешь, что контроль — это уже не вопрос доверия или недоверия. Это часть ответственности руководителя перед командой и организацией.

При этом очень важно сохранить баланс. Если постоянно делать работу за сотрудника или принимать решения вместо него, человек никогда не станет самостоятельным. Задача руководителя — помочь сотруднику научиться принимать решения самому, постепенно снижая степень своего участия. Для меня именно в этом и заключается одна из самых сложных сторон новой роли.

— Что нового вы открыли для себя в деятельности Корпоративного университета после назначения на должность заместителя директора?

— Наверное, прежде всего я увидел масштаб процессов совсем с другой стороны. Когда работаешь преподавателем, кажется, что многие решения принимаются где-то далеко, а информация иногда просто не доходит до филиала. После перехода на руководящую должность понимаешь: дело вовсе не в расстоянии.

Любая крупная организация сталкивается со сложностями внутренних коммуникаций. Чем больше участников процесса, тем труднее обеспечить идеальную передачу информации между всеми уровнями управления. Это стало для меня, пожалуй, главным открытием.

При этом ещё сильнее пришло понимание масштабов работы университета. За каждой образовательной программой стоят десятки процессов, которые остаются незаметными для слушателей: планирование, взаимодействие с подразделениями, организационные вопросы, обеспечение учебного процесса, работа с документами, закупками, партнёрами.

Когда всё это работает слаженно, слушатель этого даже не замечает. Но именно в этом и заключается качество организации.

Сегодня я понимаю, что задача руководителя — видеть всю систему целиком и помогать ей работать как единый механизм, даже если отдельные процессы происходят далеко за пределами аудитории.

— Вы часто говорите: «Вот Москва проснётся», «Надо согласовать с Москвой». Иногда даже кажется, что есть какое-то разделение: Москва отдельно, мы отдельно. Почему возникает такое ощущение?

— Наверное, это ощущение возникает потому, что филиал ведёт программы практически всех центров университета. А сами центры, как правило, работают только со своими программами. Поэтому нам приходится взаимодействовать со всеми: сначала договориться с одним центром, потом с другим, с третьим. И в какой-то момент действительно появляется ощущение, что они существуют немного отдельно друг от друга.

Мне кажется, у центров тоже есть ощущение, что каждый существует в своём контуре. Просто у нас оно проявляется сильнее, потому что мы постоянно взаимодействуем со всеми.

А фраза «Москва проснётся» — это, скорее, про разницу во времени, чем про какое-то разделение. У нас нет ощущения, что есть срочные вопросы, которые кто-то специально задерживает. Просто филиал работает практически со всеми центрами одновременно. Мы постоянно переключаемся между ними. Отсюда и возникает ощущение: сначала нужно договориться с одним центром, потом с другим, потом дождаться начала рабочего дня в Москве. Это нормальный рабочий процесс.

— В чём, на ваш взгляд, заключается специфика подготовки руководителей для Восточного полигона? Какие вызовы сегодня необходимо учитывать?

— У руководителей на Дальнем Востоке есть особенность, которая во многом определяется географией. Мы работаем в одном часовом поясе, а основные центры принятия решений находятся в другом. Получается, что многие вопросы приходится решать самостоятельно, понимая при этом, что, когда проснётся Москва, могут появиться новые вводные, и часть решений придётся пересматривать. Поэтому одно из важнейших качеств руководителя здесь — гибкость.

Нужно уметь быстро адаптироваться к изменениям, не воспринимая их как проблему. Если обстоятельства изменились, значит, необходимо спокойно скорректировать план действий и двигаться дальше. Именно этому во многом посвящены наши образовательные программы.

Есть и ещё один серьёзный вызов, который сегодня особенно актуален для Дальнего Востока, — удержание людей.

Несмотря на все программы развития региона, многие специалисты продолжают уезжать. Особенно молодые. Поэтому сегодня руководителю недостаточно просто организовать работу подразделения. Нужно сделать так, чтобы человеку хотелось оставаться в компании и видеть здесь своё будущее. И здесь далеко не всё определяется уровнем заработной платы.

Важно, чтобы сотрудник видел перспективы развития, понимал свою ценность для компании, чувствовал доверие руководителя, получал возможность решать интересные задачи и профессионально расти.

Мы постоянно говорим об этом на программах обучения. Руководитель должен помнить: люди остаются не только из-за денег. Очень часто они остаются из-за отношения, атмосферы, возможностей для развития и ощущения собственной значимости.

— Какие принципы лежат в основе вашего подхода в управлении командой? Как удаётся сохранить баланс между требовательностью и доверием?

— Для меня этот баланс принципиально важен. Конечно, оценивать, насколько он получается, должны мои коллеги. Но сам я всегда стараюсь придерживаться одного простого принципа. Если ситуация уже произошла, искать виноватых бессмысленно. Потраченные эмоции ничего не изменят. Гораздо важнее спокойно разобраться в ситуации, устранить последствия и сделать выводы, чтобы подобное не повторилось.

Наверное, именно поэтому ещё до назначения заместителем директора я нередко становился своеобразным медиатором в коллективе. Когда возникали сложные ситуации, старался помочь людям услышать друг друга и перевести разговор из эмоциональной плоскости в рабочую. Этот подход помогает и сейчас.

Работа филиала строится на взаимодействии. У нас нет жёсткого разделения, когда каждый отвечает только за свой участок и не выходит за его рамки. Мы постоянно подстраховываем друг друга, помогаем коллегам, подхватываем задачи, если это необходимо. Поэтому атмосфера доверия внутри команды — не красивое пожелание, а обязательное условие эффективной работы.

При этом доверие вовсе не исключает высоких требований. Наоборот. Когда люди понимают, что замечания касаются не личности, а рабочего процесса, обратная связь воспринимается совершенно иначе.

Я никогда не ставлю перед собой задачу критиковать человека. Если возникает необходимость что-то обсудить, речь всегда идёт о том, как сделать работу лучше. Именно это, на мой взгляд, отличает сильную команду.

Мы все разные. У каждого свой характер, свой опыт, свои сильные стороны. Но задача руководителя — увидеть эти особенности, подобрать подход к каждому человеку и помочь всей команде двигаться к общему результату. В конечном счёте именно качество коммуникации определяет качество всей работы филиала.

Ведь слушатель, который приезжает к нам на обучение, не разделяет сотрудников на преподавателей, специалистов, администраторов или руководителей. Для него существует один Корпоративный университет. И впечатление о нашей работе складывается из каждого контакта — от первого телефонного разговора до завершения программы обучения.

Поэтому ответственность каждого сотрудника гораздо шире, чем его должностные обязанности. Именно это чувство общей ответственности за результат я считаю одной из главных ценностей нашей команды.

«Нет цели — есть путь»

— Что приносит вам наибольшее профессиональное удовлетворение в работе сегодня?

— Когда я работал преподавателем, самым большим удовольствием было видеть результат. Ты понимаешь, что два дня работы с группой — в аудитории или онлайн — действительно что-то меняют. Самое интересное — видеть, как меняется отношение человека к обучению. В начале программы он сидит с мыслью: «Меня сюда отправили». А потом начинает включаться, обсуждать, задавать вопросы. Вот этот момент всегда приносил удовольствие.

Сейчас такого стало меньше, потому что работа руководителя — это уже совсем другая история. И, честно говоря, для меня это была большая дилемма. Я очень долго думал, соглашаться ли на должность заместителя директора, потому что прекрасно понимал: ухожу от того, что мне действительно нравится. Я был уверен, что буду работать преподавателем до пенсии. Это была та редкая ситуация, когда занимаешься любимым делом, у тебя это получается, окружающие это видят, и тебе за это ещё и достойно платят.

Сегодня удовольствие от работы уже другое. Оно связано не только с тем, что происходит в аудитории, но и с тем, что получается выстраивать работу команды, помогать коллегам, создавать условия, в которых общий результат становится лучше.

— Если оглянуться на свой путь в Корпоративном университете РЖД, какой профессиональный результат или достижение вы считаете для себя самым важным?

— Честно говоря, мне сложно назвать какое-то одно достижение. Я вообще не считаю карьерный рост достижением. Для меня достижение — это то, к чему человек осознанно идёт. А у меня получилось немного иначе. Всё складывалось постепенно. Есть хорошая фраза: «Нет цели — есть путь». Наверное, она очень точно описывает мой профессиональный путь.

Если говорить о результате, которым действительно можно гордиться, то, наверное, это умение сглаживать сложные ситуации. В любой команде возникают рабочие вопросы, разногласия, иногда конфликты. И если получается спокойно разобраться в ситуации, найти решение и сохранить нормальные отношения между людьми, для меня это гораздо важнее любой записи в трудовой книжке.

— Какие качества помогают сотрудникам строить успешную карьеру в Корпоративном университете РЖД?

— Думаю, здесь важны не только личные качества, но и обстоятельства. Но если говорить именно о том, что я вижу на примере нашего филиала, то, прежде всего, это ответственность за свой результат.

И ещё готовность делать немного больше, чем от тебя формально требуется. Не потому, что кто-то заставляет. Просто в какой-то момент понимаешь: это нужно сделать. Не возникает вопроса: «Почему именно я?» Возникает другое ощущение: «Это надо — значит, сделаем».

Иногда это совершенно простые вещи. Во время форумов или стажировок приходится помогать гостям, задерживаться после окончания рабочего дня, решать вопросы, которые вообще не входят в должностные обязанности. Для кого-то это может показаться странным: «Почему я должен этим заниматься?» А для меня ответ простой: к нам приехали гости. Когда к тебе домой приходят гости, ты ведь тоже стараешься сделать так, чтобы им было комфортно. Здесь такой же принцип.

Именно готовность брать ответственность за общий результат и делать чуть больше, чем требует должностная инструкция, на мой взгляд, и помогает человеку расти.

— Если бы вам нужно было описать Дальневосточный филиал тремя словами, какие слова вы бы выбрали и почему?

— Наверное, три слова будут такими: гибкий, открытый и трудолюбивый.

Гибкий — потому что у нас постоянно меняются обстоятельства. Может измениться состав группы, расписание, планы партнёров, какие-то организационные моменты. За эти годы мы привыкли быстро перестраиваться и спокойно реагировать на изменения. Это уже стало частью нашей работы.

Открытый — потому что мы готовы к изменениям, готовы обсуждать новые идеи, искать решения и помогать друг другу. В небольшой команде иначе невозможно.

И трудолюбивый. Иногда мы даже шутим, что работаем как пчёлки. Но в этой шутке есть правда. В филиале каждый отвечает сразу за несколько направлений, поэтому приходится быть очень вовлечённым и готовым брать на себя дополнительные задачи.

— Василий, и в завершение короткий традиционный блиц для этой рубрики. Продолжите фразу: Корпоративный университет РЖД...

• отличается от других работодателей тем, что думает о своих сотрудниках;
• открывает новое мышление;
• раскрывает новые качества сотрудников РЖД;
• ценит открытость;
• побеждает и продолжает побеждать.