Тест-драйв для руководителя

Выпуск №1 / 2017

Что оценивают в руководителе?

Первое и абсолютно необходимое – результативность. Она измеряется чаще всего достижениями, то есть мы смотрим на результаты деятельности этого кандидата: были ли выполнены задачи и решены проблемы. Мне очень нравится трендовый формат – своего рода тест-драйв, когда кандидату предлагают решить реальную задачу, продемонстрировать свою результативность в реальном деле. Просят подготовить презентацию или провести переговоры. Важно, что это не ученическая задача, а абсолютно реальная, но не способная нанести большой вред компании в случае ошибки кандидата.

Второе, что оценивают, – это компетенции, которые я сразу поделю на профессиональные и личностные. На мой взгляд, инструменты оценки компетенций традиционны. Это интервью и ассессмент-центры. Когда привлекаются к оценке кандидата его руководители, коллеги, сотрудники (метод «360 градусов») или также и его друзья и семья (метод «720 градусов»). В рамках первого метода оценивается поведение человека в рабочих условиях, в рамках второго (что уже более интересно) – в других сферах жизни (шире, чем работа). Конечно, при массовом подборе сотрудников это дорого, но если дело касается штаба или лидера большого бизнеса, может быть вполне подходящим инструментом.

Личностный потенциал

Я бы вообще разделил понятия профессиональных (развиваемых) компетенций и личностных (трудно развиваемых) характеристик. И именно личностный потенциал, как я наблюдаю за годы практики, становится ключевым моментом при выборе кандидатов. Однако научить человека переговорным техникам в разы проще, чем управлять собственными личностными характеристиками (нейротизм (личностная характеристика человека, которая проявляется в беспокойстве, тревожности и эмоциональной неустойчивости.), экстравертированность (личностная характеристика, отражает преимущественную направленность активности, установок, стремлений и интересов человека на внешний мир и окружающих людей.) и др.). При этом на основе личностных опросников и глубинных интервью можно прогнозировать то, как поведет себя человек в стрессовой ситуации, как он будет работать в команде и выстраивать отношения с руководством, акционерами и партнерами.

Об универсальных компетенциях

Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я выделю наиболее важные: это организация себя и других, способность к выстраиванию совместной деятельности. Можно сказать, что все руководители должны уметь создавать команду, планировать свое время, проектировать схемы работы, осуществлять взаимодействие всех структур, но на деле в каждой компании содержание компетенций (ее поведенческие индикаторы) настолько специфично, что говорить об универсальности для всех компаний и ситуаций скорее неправильно.

Нужно ли прогнозировать?

У каждого прогностика есть свое кладбище несостоявшихся прогнозов. Но совершенно отказываться от прогнозов на этом основании не стоит…

При прогнозировании важны не только личностные опросники (например, HAS), но и личная интуиция руководителя, культура организации. В дополнение ко всем оценкам и прогнозам HR-отдела или внешней службы важно, чтобы сами руководители инвестировали время в личностные разговоры с кандидатами. В компаниях с сильной корпоративной культурой формальную диагностику заменяют на серию согласований. У инвестиционных банкиров есть известный метод подбора кандидата – «8 чашек кофе».

Идея такая: сколько человек должен выпить с нами чашек кофе, чтобы мы почувствовали, что он наш? Балансирование между внешней диагностикой и тем, насколько человек подходит компании на интуитивном уровне (а это в первую очередь естественная оценка личностных характеристик), и есть верный способ найти нужную кандидатуру.

Название: Тест-драйв для руководителя

Описание для анонса: 

Картинка для анонса: Array

Детальное описание: 

Что оценивают в руководителе?

Первое и абсолютно необходимое – результативность. Она измеряется чаще всего достижениями, то есть мы смотрим на результаты деятельности этого кандидата: были ли выполнены задачи и решены проблемы. Мне очень нравится трендовый формат – своего рода тест-драйв, когда кандидату предлагают решить реальную задачу, продемонстрировать свою результативность в реальном деле. Просят подготовить презентацию или провести переговоры. Важно, что это не ученическая задача, а абсолютно реальная, но не способная нанести большой вред компании в случае ошибки кандидата.

Второе, что оценивают, – это компетенции, которые я сразу поделю на профессиональные и личностные. На мой взгляд, инструменты оценки компетенций традиционны. Это интервью и ассессмент-центры. Когда привлекаются к оценке кандидата его руководители, коллеги, сотрудники (метод «360 градусов») или также и его друзья и семья (метод «720 градусов»). В рамках первого метода оценивается поведение человека в рабочих условиях, в рамках второго (что уже более интересно) – в других сферах жизни (шире, чем работа). Конечно, при массовом подборе сотрудников это дорого, но если дело касается штаба или лидера большого бизнеса, может быть вполне подходящим инструментом.

Личностный потенциал

Я бы вообще разделил понятия профессиональных (развиваемых) компетенций и личностных (трудно развиваемых) характеристик. И именно личностный потенциал, как я наблюдаю за годы практики, становится ключевым моментом при выборе кандидатов. Однако научить человека переговорным техникам в разы проще, чем управлять собственными личностными характеристиками (нейротизм (личностная характеристика человека, которая проявляется в беспокойстве, тревожности и эмоциональной неустойчивости.), экстравертированность (личностная характеристика, отражает преимущественную направленность активности, установок, стремлений и интересов человека на внешний мир и окружающих людей.) и др.). При этом на основе личностных опросников и глубинных интервью можно прогнозировать то, как поведет себя человек в стрессовой ситуации, как он будет работать в команде и выстраивать отношения с руководством, акционерами и партнерами.

Об универсальных компетенциях

Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я выделю наиболее важные: это организация себя и других, способность к выстраиванию совместной деятельности. Можно сказать, что все руководители должны уметь создавать команду, планировать свое время, проектировать схемы работы, осуществлять взаимодействие всех структур, но на деле в каждой компании содержание компетенций (ее поведенческие индикаторы) настолько специфично, что говорить об универсальности для всех компаний и ситуаций скорее неправильно.

Нужно ли прогнозировать?

У каждого прогностика есть свое кладбище несостоявшихся прогнозов. Но совершенно отказываться от прогнозов на этом основании не стоит…

При прогнозировании важны не только личностные опросники (например, HAS), но и личная интуиция руководителя, культура организации. В дополнение ко всем оценкам и прогнозам HR-отдела или внешней службы важно, чтобы сами руководители инвестировали время в личностные разговоры с кандидатами. В компаниях с сильной корпоративной культурой формальную диагностику заменяют на серию согласований. У инвестиционных банкиров есть известный метод подбора кандидата – «8 чашек кофе».

Идея такая: сколько человек должен выпить с нами чашек кофе, чтобы мы почувствовали, что он наш? Балансирование между внешней диагностикой и тем, насколько человек подходит компании на интуитивном уровне (а это в первую очередь естественная оценка личностных характеристик), и есть верный способ найти нужную кандидатуру.

Детальная картинка: