Корпоративные университеты России: выстраивая баланс между бизнесом, HR-блоком и сотрудниками

Выпуск №1(8) / 2023

Корпоративное бизнес-образование принято называть «мягкой силой» - именно оно является драйвером изменений в компаниях, способствует эволюционным преобразованиям в менеджменте, помогает сохранить баланс в периоды трансформаций и турбулентности. Сегодня мы живём именно в такое время, а значит, как никогда важна синхронизация задач, видения и ожиданий бизнеса, HR и корпоративного образования. Как это реализуется на практике в крупнейших российских компаниях, читайте в нашем материале, подготовленном по результатам Первого форума лидеров корпоративного обучения России, участие в котором приняли руководители ведущих корпоративных университетов, академий, бизнес-школ и вузов, а также представители бизнеса: промышленности, банковского сектора, ритейла.

Ожидания бизнеса от корпоративного обучения и ценность партнёрства

Татьяна Аверченкова, управляющий директор Новолипецкого металлургического комбината:

«Система обучения позволяет создать общий ландшафт. Человек готов доверять, когда создаются одинаковые правила игры, и в этих рамках легче отдать право принятия решений в распределённые автономные команды».

В развитии можно выделить три ключевых направления: медленные изменения и решения; быстрые изменения; быстрые решения. Для промышленной компании традиционны медленные решения и медленные изменения. Обычно конкурентные преимущества держатся на мегатехнологиях, оборудовании и профессиональной экспертизе, которые долго накапливаются. Далее быстрые изменения, когда не меняется процесс глобально, но усовершенствуется точечно. После этого — быстрые решения. Отдать право принимать решение для руководителя, для любого человека бывает пании, почему происходит отказ от того, что было раньше, как принять правильное решение, как пойти дальше, не оглядываясь назад, или отпустить то, что потеряно. Умение проходить этап трансформации — одна из главных ролей Корпоративного университета.

Ольга Дергунова, заместитель президента — председателя правления банка ВТБ, директор Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета:

«Для руководителей важна устойчивость и сохранение оптимизма».

После 24 февраля ВТБ стал первым финансовым учреждением, попавшим под санкции. Приоритет банка в подобные моменты — сохранение средств клиентов. Учитывая количество розничных клиентов, — а их у ВТБ почти 20 миллионов, — фактор надёжности приобретает особую значимость. Первая задача руководителей в таких ситуациях — поддержать собственную устойчивость, а потом — в своих командах. Весь процесс обеспечения адаптации к такому вызову крайне непростой — от технологической перенастройки до таких быстрых решений, как передача активов другим банкам.

Эффективность работы и обеспечение стабильности в такие моменты зависит именно от способности команды сохранять устойчивость, принимать гибкие решения и достигать результата. Эффективная работа, с одной стороны, зависит от того, насколько команда готова к самостоятельным решениям. С другой — фокус внимания оказывается направлен на лидера, принимающего решения, непросто. Хотя есть право на ошибку, но последнее решение должно быть правильным.

На рынке существует множество коробочных решений для корпоративного обучения, но у каждой компании своя стратегия, стартовая точка, разная культура и экспертиза. В корпоративном обучении важно формулировать свою аутентичную повестку, которая соответствует вашей компании. Повестка НЛМК очень осознанная. Часто внешние преподаватели, даже очень хорошие, просто «не заходят». Объяснять нужно «уровень в уровень». Мастеров хорошо учат мастера, а будущих начальников цехов — начальники цехов. Задача Корпоративного университета — с заботой дать людям те знания, которых им не хватает для достижения профессиональных целей.

Амбиция Корпоративного университета НЛМК заключается в том, чтобы помочь бизнесу в момент трансформации, объяснить, что происходит в комв дальнейшем реализуемые на уровне распределённых команд, которые должны не только хорошо понимать, что необходимо сделать, но и обеспечивать «креатив» по следующим шагам. Третье — это фокус на общий результат. Личные эмоции и неприятности отходят на второй план, руководитель должен сохранять устойчивость и оптимизм. Шоковый процесс проверяет на прочность и даёт понять, насколько качественными были инвестиции в коллектив. В этот момент банк забывает о конкуренции и думает об интересах клиентов.

Подход к корпоративному обучению ВТБ определяет как «федерация активов». Каждая из глобальных бизнес-линий самостоятельна в определении своего развития. Руководителю делегировано право принимать решение, как развиваться и как двигаться в рамках общей стратегии. Несколько раз рассматривалась возможность развития корпоративного обучения как отдельного структурного подразделения, но все-таки ВТБ по этому пути не пошёл. Агрегатор на уровне HR-департамента собирает со всех подразделений банка потребности в корпоративных программах и находит оптимальное решение, предлагаемое рынком. Это не опровергает важности существования корпоративных университетов — это другая модель, которая также существует на рынке десятки лет.

Университетские бизнес-школы — такие, как Высшая школа менеджмента СПбГУ, — равноправные игроки на рынке корпоративного образования. ВТБ принял решение инвестировать в развитие партнёрской модели с ВШМ СПбГУ, чтобы за счёт сплава академического содержания и профессионального рыночного подхода в современном технологическом формате получить корпоративные образовательные программы, максимально соответствующие запросу банка.

Руслан Вестеровский, заместитель председателя Банка России:

«У каждого корпоративного университета своё видение значимых компетенций, для каждой отрасли это индивидуально. Для Центробанка — технологичность, лидерство, устойчивость и гибкость».

Сегодня все находятся в новом контексте. Ключевая функция и миссия Центробанка — обеспечение устойчивости финансовой системы. Для выполнения миссии значимы инфраструктурные решения. Например, запуск платёжной системы МИР в 2014 году. Если бы тогда этот проект не был реализован, существует большая вероятность, что в сегодняшней ситуации пришлось бы возвращаться к наличным расчётам.

Для Центробанка Корпоративный университет — площадка, где формируются и обсуждаются стратегии, это центр трансформации и центр управления изменениями.

Сейчас важно фокусироваться на трёх направлениях — коммуникации, обеспечении гарантии стабильности и поддержке. Центробанк транслирует руководителям и сотрудникам важность сплочения команды в сложных обстоятельствах для эффективной «работы в долгую». Нами актуализирована модель компетенций для руководителей, в которой выделены три компонента новых лидерских практик: фокусировка — концентрация возможностей и ресурсов, позволяющая выполнить важные задачи; устойчивость — способность успешно противостоять потрясениям и кризисам, сохраняя способность принимать адекватные решения; человечность — поддержание долгосрочных отношений на основе взаимного уважения и справедливости.

Фокус внимания корпоративных университетов и тренды

Роман Баскин , директор Корпоративного университета РЖД:

«Корпоративные университеты в своих программах должны обеспечивать баланс между тремя ключевыми элементами системы управления: бизнесом, HR-командой и человеком — работником компании».

Для Корпоративного университета такой крупной компании, как «Российские железные дороги», — с учётом масштабов бизнеса, почти миллионного коллектива холдинга, сложности технологических процессов и огромных расстояний, — очень важно иметь чёткую систему образовательных программ и проектов, число которых в нашем методическом портфеле превышает две сотни. Мы долго искали такую систему — всеобъемлющую и в то же время простую и понятную нашим заказчикам и слушателям.

Сегодня мы пришли к тому, что в основе этой системы должны быть области общих интересов трёх ключевых для нас сообществ: бизнеса, HR и самих работников. Считаем, что именно на этих пересечениях формируются задачи современного корпоративного образования.

Так, в области пересечения интересов бизнеса и человека находится обучение, связанное с повышением производственной эффективности: от программ по цифровизации, бережливому производству и технологической координации до партнёрских программ с нашими клиентами. Например, в рамках проекта «Одна парта — одна культура» в совместных группах обучаются руководители РЖД, федеральных органов власти, крупных компаний-партнёров. Содержательная часть этих программ находится на границе управленческих и профессиональных компетенций, или, как часто говорят, «софтов» и «хардов». Сегодня эта граница, как нам видится, стала менее отчётливой, и это — тренд в современном корпоративном бизнес-образовании.

А вот в области общих интересов HR-команды и работников — другой контент, связанный с личностным развитием и индивидуальными траекториями обучения, которые выбирает для себя человек. Здесь — набор наших программ по навыкам переговоров, публичным выступлениям, системному мышлению и многому другому. При этом важно, что тематику обучения может определять сотрудник самостоятельно, на основе индивидуального плана развития и своих западающих компетенций.

Ещё одна область — это пересечение бизнеса и HR-команды. Эти интересы направлены на формирование будущего компании, набора стратегий развития различных направлений: от технологий, «цифры» и маркетинга до человеческого капитала и социальной сферы. Здесь находятся наши образовательные проекты в формате стратегических сессий, дискуссий и форумов, которые проводит университет для РЖД и партнёров.

Но, конечно, ключевой элемент предложенной нами системы — это центр пересечения интересов всех трёх областей: бизнеса, HR и человека. Здесь решается самая важная задача корпоративного университета как образовательной организации, поддерживающей стратегию РЖД, — набор программ развития кадрового резерва. Это многоуровневое поэтапное обучение, в результате которого бизнес получает подготовленных руководителей на любой уровень — от линейного до топового. При этом команда управления персоналом холдинга обретает не только качественно укомплектованный кадровый резерв, но и систему поиска талантов, а работник решает задачу личного развития и, конечно, карьерного роста — это важные мотиваторы для любого амбициозного руководителя.

Для нас очевидно, что главное условие эффективной работы этой сбалансированной системы — партнёрская позиция всех её участников, которых в нашей отрасли и рядом с нами огромное количество — от наших предприятий до компаний-клиентов, от представителей транспортного образования до наших союзников из корпоративных университетов других компаний и бизнес-школ. С ними вместе мы идём по этому пути.

Валентина Сатарова, директор Корпоративного университета группы «НЛМК»:

«Ведущим трендом обучения будущего является чуткость к изменениям».

В нашем постоянно меняющемся мире знания имеют особенную ценность. Будущее создают те, кто умеет мыслить, умеет дерзать, умеет воображать то, что потом станет реальностью.

Решение открыть Корпоративный университет было принято в 2016 году. В группе компаний «НЛМК» всегда было много управленческого обучения, но оно не было систематизировано, поэтому важна была идея системности в разработке программ, их упорядочении и при выборе модели. Университет полностью интегрирован в компанию и помогает транслировать единую управленческую культуру. Учиться стало нормой, стало нормой быть внутренним тренером. Так руководители развиваются сами и помогают профессиональному развитию своих коллег. Подход «Лидеры учат лидеров» — мы не только обмениваемся экспертизой, мы даём каждому возможность расти и развиваться вместе с компанией, реагировать на изменяющийся контекст, ставить и достигать амбициозные цели.

Необходимо не замечать изменение, когда оно уже произошло, а предчувствовать его, быть чутким к разным мнениям, искать то, что может драйвить внутреннее развитие, совмещать это с пожеланиями бизнеса и наших клиентов.

Юлия Ужакина, генеральный директор Корпоративной академии Росатома:

«Партнёрство невозможно, если одна из сторон не понимает потребности другой, если нет регулярного взаимодействия».

Не так давно Росатом представил новое видение на ближайшие 10 лет — компания должна стать глобальным технологическим лидером и лучшей в раскрытии кадрового потенциала. Ещё пять лет назад Корпоративная академия прицельно развивала в своих сотрудниках лидерство, то есть главной задачей было научить их брать на себя ответственность, предлагать идеи. Сейчас же основной запрос на то, чтобы научить их взаимодействию и партнёрству. В связи с этим мы задались вопросом: что же такое партнёрство? Для этого провели исследование по выявлению барьеров в отрасли, в которой трудится более 330 тыс. человек на 400 предприятиях. На выходе получилось следующее определение: партнёрство — это двустороннее движение с совместной ответственностью. При этом нами была выведена формула ПДД — потребность, доверие, диалог.

Мы также видим, что и Корпоративный университет становится полноправным партнёром бизнеса, к которому обращаются со всё более сложными задачами. Важную роль в этом изменении играет возросший уровень зрелости заказчиков. Раньше в Корпоративный университет приходили с просьбой провести семинар или тимбилдинг, сегодня же просят помощи в решении стратегических задач. Так, в Корпоративной академии около 50% проектов связаны с образовательной деятельностью, другие 50% — это проекты, направленные на развитие культуры безопасности, разработку новых продуктов, развитие компетенций для международных проектов, повышение инженерных компетенций, подготовку кадрового резерва, укрепление молодёжного сообщества, продвижение бренда работодателя и укрепление корпоративной культуры.

Валерий Катькало, директор Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»:

«Роль корпоративных университетов сегодня не только меняется от провайдера обучения к его активатору, но и стала стратегической для компаний, стремящихся к устойчивой конкурентоспособности».

Ключевыми факторами радикальных изменений последних лет в корпоративном обучении являются цифровая революция, новый мир работы и трансформация HR от вспомогательной к бизнес-функции, сфокусированной на развитии сотрудников. Результативные системы корпоративного обучения понимаются в этом контексте как акселераторы цифровой трансформации компании и переосмысления работы через расширение возможностей человеческого интеллекта, развитие актуальных компетенций и организационных способностей.

Один из главных новых фокусов корпоративных университетов состоит в открытии заново (в том числе благодаря цифровым технологиям) социального и неформального обучения как наиболее адекватного ответа на современные требования к человеческому капиталу устойчиво успешных компаний. Среди преимуществ неформального обучения — развитие непрерывного обучения и гибкого, инновационного мышления и поведения; усиление ценности обучения в корпоративной культуре.

Для соответствия требованиям цифрового мира корпоративные университеты должны, по сути, изобрести себя заново: быстро перейти от привычного фокуса на управление процессом обучения к управлению образовательным опытом своей целевой аудитории, которой ныне доступны самые различные каналы получения знаний и навыков и для которой уже естественны ожидания от системы непрерывного корпоративного обучения персонализированного, адаптивного и 24/7 цифрового формата взаимодействия с ними. Кроме того, серьёзными задачами обновления корпоративных университетов для сохранения их релевантности требованиям бизнеса являются проактивность и первостепенное внимание фактору времени во всех аспектах деятельности, а также необходимость стать лабораториями для экспериментирования и оценки новых моделей бизнеса и методов управления людьми в современных организациях, для чего и внутренняя структура, и среда КУ должны быть соответствующим образом перестроены, а система развития их сотрудников — перезапущена.

Илья Дементьев, ректор Корпоративного университета «Газпром нефть»:

«Три тренда корпоративного обучения: рост скорости в обучении, запрос на внутреннюю экспертизу, новые подходы к оценке эффективности».

Дискуссии об эффективных моделях корпоративных университетов, прошедшие на Форуме, позволяют выделить три основных тренда корпоративного образования. Первый — рост ценности временного ресурса, скорости реакции на запрос и скорости реализации корпоративного обучения. Второй — рост запроса на внутреннюю экспертизу — большая часть обучения так или иначе локализуется внутри компаний, что приводит к необходимости повышать профессионализацию в области создания собственных образовательных продуктов. Третий — стремление искать новые подходы к оценке эффективности через финансовые показатели и возврат инвестиций в обучение.

Сегодня в построении системы обучения в компании «Газпром нефть» мы выделяем четыре основных фокуса. Первый — управление на основе данных: построение индивидуальных траекторий обучения на основе анализа и учёта опыта сотрудника, создание целевых программ по поиску и развитию новых визионеров. Второй — организация исследовательских проектов в области развития потенциала человека и новых технологий обучения. Третий — системное развитие партнёрств с ведущими отечественными вузами, ссузами и иностранными университетами в рамках «Лиги вузов «Газпром нефти», а также профессиональными сообществами и отраслевыми партнерами, включая организацию циклов профессиональных мероприятий. Четвёртый — поиск новых источников повышения эффективности обучения: переход на новые метрики оценки эффективности и программы рескиллинга, переобучения и развития новых компетенций.

Евгений Уйхази, директор по управлению талантами и развитию персонала «Билайн» («Вымпелком»), директор Билайн Университета:

«Для крутых результатов нужны крутые команды. Работа с командами всё чаще ставится во главу угла, это регулярный такт каждого лидера».

Почему в целом в компаниях стало важно говорить об опыте обучения? Во-первых, возможность обучения и развития становится драйвером инноваций. Во-вторых, связь между опытом клиента и опытом сотрудника даёт влияние на вовлечённость и эффективность. В-третьих, в компании приходят много молодых талантов, у них есть некие ожидания, необходимо им соответствовать.

Я вижу следующие макротренды в построении обучения. Первый — больше реальных практик, переход от педагогического дизайна к учебному опыту. Второй — ставка на саморазвитие сотрудника, где бизнес-образование — это навигатор. Третий — переход от обязательного обучения к добровольному. Взрослых людей нельзя учить впрок. Четвёртый — переход от интересов заказчика к сочетанию интересов заказчика/бизнеса и сотрудника. Пятый — переход от классического тренинга к P2P — от равного к равному. Шестой — переход от ROI* к доверию. Многие компании считают ROI, но тренды говорят, что есть готовность вкладываться в человека, даже если эффект будет отложенным. Это то, что влияет на конструирование опыта обучающихся.

Василий Фивейский, ректор Университета правительства Москвы:

«Главную цель работы университета можно сформулировать так: «Москва — лучший город Земли».

Корпоративный университет должен быть не внешней обучающей структурой, а частью системы заказчика — в нашем случае это правительство Москвы. Такой подход и комплексное партнёрство позволяют глубоко проникать в проблему, совершенствовать процессы изнутри, чтобы эффективно развивать государственные организации и раскрывать их кадровый потенциал.

В работе сотрудников Университета правительства Москвы есть своя специфика: с одной стороны, они должны хорошо понимать чиновников, с другой — помогать им трансформироваться и менять менталитет, используя лучшие практики из бизнеса и работы с общественностью. Корпоративным университетам важно следовать трендам развития, которые есть в госструктурах и коммерческом секторе, становиться шире, чем просто организации по обучению сотрудников. Это подтверждает и возросший запрос от органов власти и подведомственных учреждений на помощь в разработке кадровой стратегии, делая партнёрство для Университета не просто необходимостью, а частью технологии сотрудничества.

В то же время эффективное управление мегаполисом невозможно без вовлечения жителей. Тут задача университета как раз заключается в том, чтобы рассматривать горожан не только как потребителей услуг, но и как членов команды, которая развивает город. Именно поэтому мы взаимодействуем с жителями столицы всех возрастов: обучаем пенсионеров пользоваться цифровыми сервисами, работаем со школьниками, чтобы подготовить из них будущих городских управленцев, помогаем студентам столичных вузов узнать о карьерных возможностях в госучреждениях в рамках проекта «Команда Москвы» и организуем стажировки на объектах городской инфраструктуры для молодых специалистов.

Название: Корпоративные университеты России: выстраивая баланс между бизнесом, HR-блоком и сотрудниками

Описание для анонса:

Картинка для анонса: Array

Детальное описание: