– Сергей Юрьевич, учитывая ключевые тренды на рынке труда, какие основные вызовы сегодня стоят перед кадровым блоком компании?

– Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы реализовывать амбициозные проекты и решать задачи нового уровня. Это одно из ключевых направлений нашей работы. Учитывая нашу производственную специфику, мы ищем людей прежде всего внутри компании, уделяя большое внимание кадровому резерву. В этом году планируем провести отбор и обучение наиболее перспективных руководителей по шести блокам: инженерному, строительному, международному, блоку управления движением, экономическому и IT-блоку, чтобы сформировать функциональные кадровые резервы. Кандидаты, успешно прошедшие отбор, будут зачислены на программы повышения квалификации по направлениям, которые предполагают развитие как профессиональных компетенций, так и управленческих качеств. Те, кто войдет в функциональные резервы, станут основными кандидатами для назначения на ключевые руководящие должности в подразделениях компании, а лучшие в перспективе пополнят стратегический резерв холдинга «РЖД».

При этом мы смотрим и на внешний рынок, точечно ищем лучших экспертов, ведь под флагманские проекты компании все чаще нужны профессионалы из смежных областей: IT, маркетинга, строительства, финансово-экономического сектора.

Но чтобы компания могла успешно конкурировать за таланты, мы должны понимать, как привлекать и удерживать людей, какую нужно создавать комфортную рабочую среду. У компании должен быть сильный бренд работодателя, и его развитие – одна из важнейших для нас задач.

И мы, и другие работодатели сегодня должны учитывать, что на рынок труда вышло новое поколение. У молодежи свои мотиваторы и запросы к работодателю, которые подразумевают другие каналы коммуникации и более высокую скорость принятия решений. В этой связи нам нужно проводить ювелирную работу по освоению новых инструментов привлечения, мотивации, адаптации, обучения и развития. Для нас очень важно, чтобы молодежь приходила на рабочие должности, на производство, но престиж рабочих профессий в молодежной среде мы повысим только в том случае, если дадим возможность работать молодым людям на современной технике, с умными технологиями. Мы обязаны создать для рабочих комфортные и современные условия труда, предоставить возможность развиваться и проявлять себя в разных интересных проектах.

Еще один глобальный вызов – цифровизация. Железная дорога становится все больше цифровой, и кадровый блок непосредственно участвует в цифровой трансформации ОАО «РЖД». Здесь у нас две задачи. Во-первых, организовать обучение. Абсолютно всем работникам компании мы должны обеспечить базовый уровень цифровой грамотности, а лидерам цифровой трансформации, тем, кто непосредственно занят разработкой и реализацией IT-проектов, мы даем специализированные знания и навыки. Второе, не менее важное направление работы – создание цифровых сервисов. Это сервисы для работников, которым нужны комфортная цифровая среда, онлайн-доступ к корпоративной информации, услугам и льготам. И сервисы для HR, чтобы автоматизировать работу, обрабатывать большой массив данных и в конечном счете повышать эффективность функции управления персоналом.

– В РЖД в этом году перешли на новую модель корпоративных компетенций. Каким компания видит успешного работника?

– В новую модель входят восемь компетенций. Мы работаем на быстро меняющемся рынке, и работнику нужно уметь думать про новое, предлагать новые решения, инициировать новые проекты – это компетенция инновативности, она подразумевает готовность к изменениям. Но нам нужны не просто изменения ради изменений. Новый проект должен быть востребован либо клиентами, либо подразделениями в периметре компании, то есть внутренними клиентами, – речь идет о клиентоориентированности. Однако и этого мало. Можно придумать интересную и полезную идею, но не реализовать ее. Чтобы проект был доведен до логического финала, нужна ответственность за результат – это третья компетенция.

В то же время, чтобы реализовать свой проект, нужно уметь грамотно ставить задачи, правильно планировать, давать обратную связь, подводить итоги. Поэтому четвертая компетенция – организация рабочего процесса. Успех задумки зависит от командной работы, поэтому две следующие компетенции – умение работать в команде, а также забота о сотрудниках и их развитие. Наши исследования показали, что последнее очень важно, и нашим руководителям нужно делать на этом акцент в своей работе.

Еще две компетенции, которые требуются, – это умение замечать детали и в то же время видеть общую картину, то есть комплексное мышление, и навыки выстраивания коммуникаций на разных уровнях. Все это требования сегодняшнего времени.

Переход на новую модель корпоративных компетенций – серьезный шаг. Это базовый элемент нашей кадровой политики, увязанный с ценностным предложением работодателя и развитием HR-бренда. На основе этой модели мы строим систему подготовки и развития руководителей и специалистов и на нее же ориентируемся при подборе персонала.

– Как изменилась система оценки персонала с переходом на новую модель компетенций? Можно ли уже сделать выводы об уровне развития этих компетенций?

– Мы пересмотрели систему оценки персонала, перестроили ее таким образом, чтобы можно было «измерить» уровень развития каждой из восьми компетенций. И теперь по итогам оценки планируем обучение и развитие конкретного специалиста или руководителя. В новой системе координат мы начали работать с января 2020 года, поэтому пока еще недостаточно данных для анализа и делать выводы преждевременно. Предварительные итоги, думаю, подведем в конце года.

– Какие приоритеты компания ставит перед собой в подготовке руководителей?

– В компании есть формализованные требования к компетенциям персонала. Компетентностный подход позволяет нам формировать желательные модели поведения работников и оценивать сотрудников исходя из стратегических целей РЖД. Эффективность бизнеса напрямую зависит от того, как работники действуют, принимают решения, достигают договоренностей, насколько ответственно относятся к своим задачам. Оценка компетенций дает возможность видеть у каждого сильные стороны и зоны развития, оценивать потенциал и результативность. На основании оценки руководители направляются на обучение. Сегодня Корпоративный университет РЖД – ключевой партнер компании в обучении, наша кузница управленческих кадров, а прохождение целевых программ в университете – обязательная часть профессионального и карьерного роста любого руководителя.

Но у каждой аудитории свои нюансы. Топ-менеджер должен уметь мыслить стратегически, разбираться в трендах, которые лежат в основе потребительских предпочтений, понимать, какие вызовы ставит перед транспортно-логистической отраслью рынок, видеть связь между управленческими решениями и финансовыми показателями компании. А в обучении линейных руководителей акцент ставится на прокачке их персональной эффективности и управленческих навыков. Сегодня для нас важно нарастить критическую массу грамотных руководителей на среднем уровне управления, поэтому все линейные руководители, состоящие в резерве, должны пройти обучение по 1-й ступени базовой программы Корпоративного университета РЖД, которую мы реализуем по франшизе в железнодорожных вузах.

– Какая работа ведется по совершенствованию инструментов оценки профессиональных компетенций?

– Мы, естественно, исходим из того, что у человека должны быть развиты как управленческие, так и профессиональные навыки, которые по определению лежат в основе профессии. Здесь также есть очень серьезные подвижки: компания идет по пути разработки профиля компетенций под каждую должность и профессию. Так, у бригадира пути 18 конкретных профессиональных компетенций, которыми он должен обладать. Для оценки каждой из этих компетенций разработан пул тестов, по результатам которых определяется уровень знаний и умений. Такое тестирование позволяет нам наглядно увидеть, какая компетенция «запала» по сравнению с уровнем, определенным в профиле профессии. Соответственно, это те исходные данные, на основании которых будет приниматься решение об обучении этого человека для развития «западающей» компетенции: либо дистанционно, либо очно в учебном центре.

Второе направление здесь – развитие конкурсов профессионального мастерства по стандартам WorldSkills, чтобы измерить уровень практических навыков сотрудников. В прошлом году провели два таких конкурса: по транспортно-логистическому блоку и по Дирекции тяги. Мы получили много положительных откликов. Участники, среди которых были и непосредственно руководители филиалов, признавали, что даже не столь важно, победил ты или нет, большой эффект дает сама подготовка к этому профессиональному конкурсу. Задача на 2020 год – разработать стандарты WorldSkills по пяти компетенциям и провести по ним региональные этапы с широким охватом участников. Формат будем определять исходя из эпидемиологической обстановки. Далее будем стремиться к тому, чтобы выйти на центральный уровень и провести олимпиаду профессиональных компетенций по основным железнодорожным профессиям.

– Подготовка специалистов по основным железнодорожным профессиям идёт в учебных центрах. Какие у компании приоритеты в обновлении их материально-технической базы?

– В этом году завершаем оснащение всех наших учебных центров, а их у нас 68, тренажёрами для локомотивного комплекса – это современные тренажёры именно тех серий локомотивов, которые используются на полигоне железной дороги. Одновременно устанавливаем в учебных центрах современное мультимедийное оборудование и VR-тренажёры, занимаемся подготовкой учебных аудиторий. В планах – полная модернизация всех учебных центров. Не забываем о ремонте общежитий.

Кроме того, компания открывает новые учебные центры. В прошлом году заработал центр для подготовки локомотивных бригад в Лихоборах – здесь централизованно готовят локомотивные бригады в пригородном сообщении на всю сеть. В начале этого года открыли Учебный центр профессиональных квалификаций в Новосибирске, оснащённый самым современным оборудованием. Используем в обучении самые передовые технологии – компьютеризованные тренажёры, интерактивные доски, технологии виртуальной и дополненной реальности, так что слушатель осваивает рабочие навыки через полное погружение в виртуальную реальность. Важный элемент учебной инфраструктуры – учебно-тренировочные полигоны. Мы начали создавать их по всей сети, чтобы учащиеся могли отработать на практике те навыки, которые им потребуются на реальном производстве.

– С учётом высокой скорости изменений сотрудникам требуется регулярно обновлять знания. Какие новые инструменты для развития работников планируется использовать в 2020 году?
– Сейчас мы готовим к запуску новый проект – «Час знаний». Он предполагает, что каждому работнику в каждом подразделении раз в месяц будет предоставляться время для обучения в дистанционном формате. Учебный контент создаётся в сотрудничестве с представителями профильных подразделений компании – это позволит контролировать актуальность и правильность обучающих материалов. Также стоит задача довести все те проекты, которые были сделаны в прошлом году на пилотных полигонах, до регионального, линейного уровня, чтобы они полноценно заработали на всей сети. Это, например, проект по корпоративному наставничеству. Кроме того, продолжим развивать Систему дистанционного обучения.

– Как в отраслевых техникумах и вузах меняется процесс подготовки с учётом новых вызовов и требований?

– В январе 2020 года произошло знаковое для отрасли событие – министр транспорта Евгений Дитрих и генеральный директор ОАО «РЖД» Олег Белозёров утвердили программу взаимодействия компании и отраслевых вузов до 2025 года. Она состоит из восьми разделов, которые отражают основные векторы нашей работы – от совершенствования образовательного процесса и оснащения материально-технической базы до развития преподавателей. В документе закреплены взаимные обязательства для подготовки специалистов высокого уровня.

С нас, как работодателя, требуется чёткий заказ, какие именно специалисты нам нужны. Для этого мы в том числе транслируем новую модель компетенций вузам, чтобы там понимали, по каким критериям будут оцениваться выпускники в компании. Также будем по нашим методикам оценивать самих преподавателей и проводить для них развивающие мероприятия в различных форматах, погружать в нашу производственную и технологическую среду.

Ещё один важный момент программы – в течение 5 лет компания будет развивать материально-техническую базу отраслевых вузов. В 2020 году на эти цели выделен 1 млрд руб., эти средства пойдут на то, чтобы аудитории, задействованные в процессе подготовки специалистов в области управления движением, получили современные тренажёры и оборудование. Это, подчёркиваю, те технические устройства, которые в настоящий момент используются движенцами на сети, стандарты оснащения согласованы по всем основным хозяйствам. В следующем году будем создавать базу для подготовки специалистов локомотивного хозяйства и инфраструктуры.

– Как ОАО «РЖД» продвинулось в развитии своего HR-бренда и что планируется делать для этого в 2020 году?

– Мы должны чётко сказать внешнему рынку, что потенциальный сотрудник получит от работы в компании и на каких условиях он может к нам попасть. Поэтому было принято решение о создании Центра внутренних коммуникаций и бренда работодателя. Его задача – сформировать ценностное предложение работодателя как для внешнего контура, так и для наших сотрудников; выстроить систему внутренних коммуникаций, которая позволит информировать персонал о том, чем живёт компания, какие реализуются проекты и для чего они нужны, какова в них роль каждого работника. Продвигая свой бренд работодателя на рынке труда, мы сможем привлекать к нам в компанию и удерживать лучших специалистов. Это очень важная часть нашей работы сегодня.