Директор Корпоративного университета РЖД Роман Баскин рассказал «Ведомостям» о стратегических направлениях развития. Его комментарии вошли в аналитическую статью издания, посвящённую стремлению корпоративных университетов не только достигать, но и поддерживать высокий уровень образовательных программ, их синхронизацию с актуальными запросами бизнеса.

Корпоративные университеты (КУ) российских компаний перестали быть просто центрами профессиональной переподготовки, они стали уникальной средой, где пересекаются процессы изменений в бизнесе и в образовании. К такому выводу пришли авторы третьей волны исследования КУ в России, проведенного в 2024 г. Высшей школой бизнеса (ВШБ) НИУ ВШЭ при поддержке Сберуниверситета. Аналитики бизнес-школы также назвали основные вызовы, с которыми сталкиваются сегодня университеты: подготовка сотрудников к цифровизации, увеличение скорости получения знаний, персонализация образовательного опыта, быстрый перевод знаний и навыков в рабочий процесс.

Эти вызовы уже вынудили университеты значительно расширить портфель программ. Но к 2024 г. стало ясно, что этого недостаточно. Нужно позаботиться также о качестве обучения и понять, насколько удовлетворены полученным образованием и сотрудники, и компании.

«Ведомости. Идеи управления» выясняли, как российские КУ повышают качество программ, переориентируют их на интересы бизнеса и измеряют удовлетворенность сотрудников пройденным обучением.

В одной упряжке

В трех волнах исследования феномена КУ, проведенного ВШБ, приняли участие 75 КУ России. Из них 66 принадлежат ведущим компаниям страны и девять – органам исполнительной власти, как федеральным, так и региональным. Самое большое число университетов – 58 – приняло участие в исследовании 2024 г., что позволило авторам наиболее полно оценить тренды в сфере корпоративного образования в России. Выяснилось, что годовой бюджет КУ в России вырос в среднем с 492,6 млн руб. (1,2% от фонда оплаты труда, ФОТ) в 2023 г. до 544,6 млн руб. (1,1% от ФОТ) в 2024 г. При этом портфель образовательных решений увеличился за год с 583 программ в среднем в одном портфеле в 2023 г. до 752 программ в 2024 г.

Тем не менее, когда авторы исследования спросили университеты об их приоритетах, только 60% назвали ключевым показателем эффективности (КПЭ) объем обучения. Наибольшее число респондентов (74%) впервые за три последних года посчитало главным КПЭ отнюдь не этот параметр, а качество программ и удовлетворенность аудитории полученными знаниями. Одновременно в пятерку главных КПЭ вошли показатели «финансовые» и «бизнес-метрики» (30 и 21% соответственно). Под бизнес-метриками в исследовании подразумеваются показатели удержания персонала, уровень внутренней мобильности и количество повышений сотрудников до менеджеров.

80% программ КУ имеют конкретного заказчика, поэтому они проектируют их в тесной связи с бизнесом, рассказывает Наталья Шумкова, заместитель директора по корпоративному обучению ВШБ, один из авторов исследования «Корпоративные университеты России – 2024». По ее словам, КУ совместно с представителями компании анализирует стратегию бизнеса, изучает целевую аудиторию и обратную связь, мировые тренды и лучшие российские практики, проводит интервью с заказчиком.

Опрошенные «Ведомости. Идеями управления» крупные компании подтверждают: они постоянно следят за изменениями на рынке, моментально актуализируют свои обучающие программы и отслеживают их результативность. Например, директор КУ РЖД Роман Баскин рассказал, что 15 лет назад РЖД ставила ключевой целью только созданного тогда КУ развитие управленческих и лидерских качеств руководителей. Но несколько лет назад в образовательном портфеле университета появились программы, которые сочетают обучение управленческим и профессиональным навыкам. Такое обновление потребовалось из-за бурного развития технологий и необходимости постоянно актуализировать инженерные знания. В 2024 г., продолжает Баскин, университет выстроил комплексную технологию разработки программ, начав плотно сотрудничать с производственными подразделениями РЖД и вузами. В результате появились программы «Профессионал плюс. Движение» и «Профессионал плюс. Путь» для руководителей блока управления движением и хозяйства путей и сооружений. В 2024 г. их прошли на базе пяти университетов путей сообщения 400 руководителей железнодорожных станций, служб и дистанций пути.

Постоянно актуализирует свои программы с опорой на стратегические цели и запрос бизнеса и «Газпром нефть», рассказал представитель компании. По его словам, в 2024 г. «Газпром нефть» разработала более 100 новых образовательных программ и 120 дистанционных курсов. Самое большое внимание было уделено программам развития профессионально-технических компетенций – прирост таких программ по сравнению с 2023 г. составил 30%. Выросло также число тренингов для развития управленческих компетенций – на 9% по сравнению с 2023 г.

Сейчас бизнес фокусируется именно на профессиональном обучении, комментирует Анна Тимофеева, старший партнер и руководитель практики «Управление талантами» компании «Экопси». По ее словам, даже те компании, где официально нет своего КУ, выстраивают собственные центры технического и профессионального обучения. В основном это происходит не в столичном регионе, а в промышленных региональных кластерах. Эти обучающие центры делают ставку на внутреннюю экспертизу и тесное сотрудничество с профильными вузами. И, по сути, это тоже КУ, хотя они зачастую так не называются.

Где качество, там и прибыль

Многочисленные исследования подтверждают, что обучение сотрудников актуальным для бизнеса навыкам положительно влияет на выручку и прибыль. По оценке американской Ассоциации развития талантов (ATD), компании, инвестирующие в комплексные программы обучения, получают на 24% больше прибыли, чем те, которые экономят на развитии сотрудников.

Однако важно не просто внедрять обучающие курсы, но и оценивать их качество и результативность, свидетельствует еще одно исследование, проведенное американской обучающей платформой Grovo. По оценке ее экспертов, ущерб от неэффективного обучения может достигать $13,5 млн в год на каждую тысячу сотрудников.

«Ведомости. Идеи управления» спросили российские компании, как они оценивают качество программ своих КУ, чтобы избежать подобных убытков. Опрос показал: в жестких условиях рынка крупные работодатели пользуются всеми возможными способами, чтобы привлечь внимание аудитории к своим программам, и тут же измеряют полученный результат с помощью целого пула метрик и методик.

Например, в НЛМК недавно переработали методики обучения и ввели интерактивные форматы в виде симуляций, изучения кейсов и ролевых игр, рассказывает директор университета НЛМК Полина Колесова. После этого, говорит она, компания зафиксировала рост качества обучения по двум основным параметрам – рост индекса лояльности сотрудников NPS в отношении программ и в отношении тренеров.

В НЛМК, продолжает Колесова, качество образовательных программ обычно оценивается по четырем ключевым метрикам в соответствии с моделью Киркпатрика. Это удовлетворенность участников (показывает, насколько опыт обучения был позитивным и мотивирующим), степень освоения знаний и навыков (знания тестируются до и после обучения с помощью практических заданий), реальное применение новых навыков на рабочем месте и польза для работы (опросы руководителей и участников обучения проводятся спустя 1–3 месяца после окончания курса) и воздействие на бизнес-результат (рассчитывается по модели Киркпатрика – Филлипса и по оценке ROI – возврата инвестиций).

А в КУ «Билайна» в последний год фокусировались на лидерских программах – их пересобирали, делали более гибкими и актуальными, вводили передовые peer-to-peer практики (взаимное обучение), которые включали менторинг, коучинг и карьерное развитие, рассказала заместитель гендиректора по управлению персоналом и организационному развитию «Билайна» Мария Голяндина. По ее словам, в результате индекс лояльности и удовлетворенности сотрудников программами обучения (NPS) составил более 70%, что выше средних показателей по рынку корпоративного образования.

Еще дальше пошли в производственной компании «Алроса». По словам ее представителя, для качественной оценки обучения в КУ компании ввели новый демонстрационный формат экзамена. На него приглашают экспертов из разных подразделений компании, и они получают возможность оценить уровень полученных слушателями знаний и навыков. Представитель компании уточняет, что в этом году в «Алросе» для улучшения качества образования введены практикоориентированные курсы и так называемое иммерсивное обучение в виде квестов и игр, которое помогает получить новые навыки и компетенции в области промышленной безопасности и охраны труда.

В ожидании обратной связи

Но чтобы получить наиболее полное и объективное представление о результативности пройденных курсов, нужно обязательно получать обратную связь, говорит представитель производственной компании «Эн+». По его словам, в КУ «Эн+» такую связь организуют каждый раз после завершения курса. Слушатели заполняют электронную анкету, в которой оценивают пройденное обучение по шкале от 1 до 5 баллов. Если оценка ниже четверки, слушатель может оставить открытый ответ, поясняя причины неудовлетворенности. Это позволяет университету быстро реагировать и вносить необходимые коррективы в обучение. Представитель «Эн+» говорит, что обратная связь, которую КУ получает от сотрудников, демонстрирует планомерный рост удовлетворенности обучением: с 64,3% в 2019 г. до 74,8% в 2024 г.

Сейчас, добавляет он, компания намерена добавить в оценку программ еще и продуктовые метрики – сокращение общих затрат на обучение, а также оценку удовлетворенности по индексу лояльности NPS и по индексу удовлетворенности клиента курсов СIS (Customer Satisfaction Index). Вдобавок к этому будет оцениваться еще и показатель ROTI (Return on Training Investment – возврат инвестиций в обучение).

А в Сберуниверситете обратную связь предпочитают собирать не сразу, а когда слушатели уже начали применять полученные навыки в работе, рассказывает Александр Шаталов, проректор по обучению Сберуниверситета. По его словам, опрос о применимости навыков на работе позволяет оценить качество и актуальность образовательных решений. Он говорит, что положительная динамика отмечается по 97% программ.

Сегодня уже никого не удивишь модным названием и описанием программы, замечает представитель «Ростеха». По его наблюдениям, слушателям важна суть программы, удобный формат обучения и возможности практического применения знаний. В «Ростехе», говорит он, уверены, что симбиоз этих критериев и составляет основу термина «качество программы». Он уточняет, что в Академии «Ростеха» регулярно проводится более 50 программ, некоторые идут по нескольку раз в год, потому что слушатели голосуют за них своим присутствием. В 2024 г. число слушателей академии выросло на 31%, добавляет он. Компании, где есть большие и зрелые КУ, можно назвать флагманами российского рынка корпоративного образования: качество их программ довольно высокое и в некоторых случаях они даже составляют конкуренцию как провайдерам, которые есть на рынке обучения, так и бизнес-школам, особенно в части обучения руководителей высшего эшелона, замечает Тимофеева. Такие университеты, говорит она, могут позволить себе сильных преподавателей и спикеров, они также создают интересный и качественный контент. Но российский рынок образования неоднороден, добавляет она. Есть множество мелких КУ, которые находятся в самом начале пути и только начинают развивать корпоративное образование.

За партами – руководители

Однако в нынешних условиях даже крупные компании часто ограничены в ресурсах – и финансовых, и человеческих. Поэтому они начали тщательнее выбирать аудиторию для своих курсов и фокусируются на предоставлении качественного обучения не всем подряд, а прежде всего ключевым группам менеджеров, от которых напрямую зависит результативность и будущее бизнеса. Это топ-менеджмент, преемники, кадровый резерв, делится наблюдениями Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения Московской школы управления (МШУ) «Сколково». Кроме того, говорит он, сегодня в мире бурно развивается концепция так называемого двустороннего лидерства (ambidextrous leadership), суть которой в том, что руководитель должен быть одновременно эффективным управленцем и хорошим предпринимателем. А это означает, что нужно уметь ставить амбициозные цели, вдохновлять команду, находить нестандартные решения, брать на себя дополнительную ответственность и риск. Поскольку эта роль требует нового набора компетенций и мышления, руководителям необходимо садиться за парты и учиться.

По данным исследования ВШБ, в 2024 г. львиную долю целевой аудитории КУ России составили именно руководители разного уровня, а также специалисты в разных отраслях. 91% целевой аудитории – менеджеры высшего, среднего звена и линейный менеджмент, 94% – специалисты в разных областях, только 55% – все сотрудники компаний и 9% – специалисты кадрового резерва и др. При этом на менеджеров пришлось наибольшее число часов обучения – 32 часа за год на представителей высшего и среднего менеджмента и 31,5 часа – линейного менеджмента. Для сравнения: в 2023 г. компании были больше сосредоточены на обучении всех сотрудников компаний – они составляли 84% целевой аудитории, еще 10% приходилось на высший и линейный менеджмент и 6% – на сотрудников органов государственной власти.

75 400 человек составила в 2024 г. целевая аудитория российских корпоративных университетов, показало исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. Для сравнения: в 2023 г. она составляла 109 700 человек, а в 2022 г. – 73 100.

Опрошенные «Ведомости. Идеями управления» компании тем не менее настаивали на том, что готовы предоставить качественное обучение всем своим сотрудникам, хотя менеджмент и специалисты для них в нынешних условиях – очень важные группы для обучения.

Например, представитель Центробанка рассказал, что любой сотрудник регулятора может сформировать свой индивидуальный трек обучения и посетить очные программы или пройти дистанционный курс: банк обычно дает на выбор сотруднику 3–4 профессиональных курса обучения и 3–4 курса обучения «мягким» навыкам. Но есть в ЦБ и специально сформированная система для развития руководителей разных уровней – линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ-руководителей, подчеркивает представитель банка. По его словам, в 2025 г. особый акцент сделан на развитие руководителей среднего звена, что связано с их ключевой ролью в трансформационных процессах организации. Специально для руководителей такого уровня в ЦБ создана программа «Ступени лидерства 2.0».

А в Сберуниверситете руководители – основная аудитория, рассказывает Шаталов. По его словам, их обучение необходимо для реализации стратегии «Сбера», которая предполагает движение в сторону человекоцентричности и умения работать в AI-native среде, где искусственный интеллект является ядром бизнеса, процессов и продуктов. Шаталов добавляет, что в Сберуниверситете учатся не только руководители «Сбера», там есть открытые программы для руководителей и топ-менеджеров крупнейших российских компаний, вузов и представителей органов государственной власти.

Цель обучения руководителей не только в том, чтобы прививать им новые навыки и компетенции. Важно вдохновить их на инновационные изменения, убеждены в РЖД, где за 15 лет обучили 740 000 руководителей. По словам Романа Баскина, миссия КУ РЖД – мотивировать руководителей компании оценивать внешнюю среду, предвидеть ее мегатренды и не просто следовать за изменениями на рынке, а опережать их.

Именно частота и глубина обращений руководителей подразделений компании в КУ для решения своих бизнес-задач стала сегодня основной метрикой полезности корпоративного обучения для бизнеса, полагает заместитель гендиректора производственной компании ТМК по персоналу и директор КУ ТМК2U Елена Позолотина. Она рассказывает, что в ТМК2U специально для сотрудников кадрового резерва высшего звена был открыт кейс-клуб UniLeader, где каждый участник может вынести свой проблемный кейс на обсуждение и получить рекомендацию по его решению. В работе клуба применяются технологии фасилитации и стратегических сессий.

Двустороннее движение

В целом взаимодействие бизнеса и КУ сегодня подобно дороге с двусторонним движением. Изменения в бизнес-процессах влияют на обучение, а обучение – на запуск изменений в бизнес-процессах, говорит представитель «Газпром нефти». Например, обучение лидеров бизнес-направлений в «Газпром нефти» способствует развитию новых идей и продуктов, что влияет на работу компании в целом, говорит он. Однако одновременно КУ откликается на запросы заказчиков, которые во многом обусловлены изменениями в бизнес-процессах компании. Здесь самая важная задача – обеспечить сотрудников необходимыми компетенциями для решения поставленных перед ними задач.

В идеале КУ должны ориентироваться на широкую аудиторию и сопровождать сотрудника на всем его пути в компании – от адаптации до первого крупного проекта, от первой руководящей должности и первой команды до самого верха, полагает Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома». Однако в условиях высокой конкуренции за внимание сотрудника, нехватки времени и дефицита кадров КУ надо работать как современным химическим лабораториям: точно знать, в каких пропорциях, на какой срок и как именно смешать реагенты, т. е. выбрать необходимые курсы, программы и аудитории, чтобы получить наилучший эффект при минимальных затратах, говорит она. По ее мнению, без контроля качества получится образовательный продукт, который в лучшем случае обернется потерянным временем сотрудника и испорченной репутацией HR, а в худшем – замедлением темпов развития бизнеса.

Материал опубликован редакцией сетевого издания Ведомости.