Сегодня в профессиональной среде всё чаще используются особые термины, на первый взгляд непривычные. Один из них – «фасилитация». Что же скрывается за этим словом?

Несмотря на свою специализированность, фасилитация — это инструмент, который в той или иной форме используют практически все управленцы: от руководителей небольших команд до топ-менеджеров. По сути, это технология управления групповыми обсуждениями, направленная на выработку решений. Она особенно эффективна при проведении совещаний, помогает грамотно распределять временные затраты и повысить качество принимаемых решений в ходе группового обсуждения.

В Корпоративном университете РЖД проходит обучение по программе «Продвинутые навыки фасилитации». Слушателями стали участники сообщества внутренних тренеров РЖД. Она стала продолжением тренинга «Базовые навыки фасилитации», который в 2024 году успешно прошли 79 человек. До конца 2025 года планируется обучить шесть групп.

Спикер программы – начальник Центра развития командных методов принятия решений Корпоративного университета РЖД Алексей Колбёшкин рассказывает в интервью о проведении таких сессий: почему без них не обойтись, как технологии обсуждений вроде «костровых» сессий помогают выявлять глубинные проблемы и почему будущее корпоративных стратегий за гибридными решениями.

Цель стратегических сессий и ценность для бизнеса

– Что такое стратегическая сессия и какую роль она играет в управлении? В каких ситуациях она особенно полезна для руководителей и команд?

– Сразу отмечу, что стратегические сессии являются одним из форматов фасилитации – глобального инструмента, направленного на выработку идей и решений. Компетенции команды Корпоративного университета РЖД выходят за рамки организации исключительно стратегических сессий. Область нашей специализации включает управление обсуждениями. Это значит, что мы помогаем выстраивать процесс групповой выработки решений с использованием специальных технологий для решения разнообразных задач. Стратегические сессии предполагают работу над ключевыми направлениями компании, в то время как наши форматы могут быть более разнообразными – это командные, модерационные, «костровые» и т.д. Думаю, далее я об этом расскажу подробнее.

Предлагаю начать с того, что такое стратегическая сессия. Это тщательно спланированное командное совещание, на котором руководство и сотрудники компании совместно разрабатывают конкретные планы развития своего функционального направления или организации в целом. Основная цель – выработать единое видение будущего, определить приоритетные направления, разработать конкретные и реалистичные шаги для достижения целей.

На первых встречах с железнодорожниками, которые планируют организовать стратегическую сессию, мы обозначаем цели, которые можно достичь по итогам проведения мероприятия: можно выявить ключевые риски, угрозы, возможности, согласовать взгляды между руководством и командой, повысить вовлечённость и мотивацию. Особенно актуален такой вид организованного обсуждения, когда компания переходит на новый этап развития, создаются новые продукты, возникают кризисные ситуации, проводится реорганизация, внедряются инновации или, например, необходимо усовершенствовать устаревшие, неэффективные процессы и тем самым увеличить производительность. Стратегические сессии помогают принимать взвешенные решения и становится основой для последующих изменений.

Фасилитатор (англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный») — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию.

– При этом есть те, кто считает стратегические сессии модным, но не всегда необходимым инструментом? Как убедить бизнес-заказчиков, что это инвестиция, а не трата времени?

– Это мнение действительно встречается, особенно когда у руководителей множество срочных задач. Выделить время на то, чтобы собрать ключевых сотрудников на определенный период времени, может действительно быть роскошью. Но мы предлагаем взглянуть иначе.

Представьте, что вы движетесь на автомобиле в незнакомой местности без навигатора – легко сбиться с пути и выбрать совершенно неверный маршрут, потратить ресурсы и в итоге не достичь цели. Так и в бизнесе: без четкого видения ключевых направлений развития высок риск потратить ресурсы на какие-то второстепенные задачи.

Есть три основных аргумента, которые мы всегда приводим для потенциальных заказчиков, которые только знакомятся с этим форматом, о том, какие эффекты вообще дает нашим заказчикам проведение подобных сессий.

Первое – это, безусловно, экономия ресурсов времени в долгосрочной перспективе. Даже одна хорошо проведенная сессия в год может помочь избежать большого количества материальных, ресурсных, временных и прочих убытков из-за того, что на ней принимаются проработанные со всех сторон и согласованные в команде решения.

Второй момент заключается в том, что коммуникация между людьми зачастую способствует сплочению команды, поскольку в процессе работы управленцы и сотрудники не только вырабатывают новые решения, но и синхронизируют свои взгляды, устраняют противоречия, узнают друг друга с разных сторон. И это создает такой мощный синергетический эффект, когда все члены команды начинают работать на одну цель. При этом качество коммуникации, которое выработано в ходе сессии, часто переносится на повседневное взаимодействие между коллегами в производственных процессах.

И третий момент – это конкретные результаты. В зависимости от потребностей заказчика они могут воплощаться в официальных документах, дорожных картах. Это могут быть согласованные планы действий с конкретными метриками и ответственными.

Таким образом, фасилитация создает условия, при которых участники осознают ценность совместной работы и становятся готовы объединять усилия для достижения общих целей.

Я не соглашусь с тем, что сессия – просто модный инструмент. На самом деле, это проверенный временами метод, практический элемент управления, который помогает компаниям, бизнесу, коллективам принимать более эффективные решения и достигать поставленных целей с меньшими затратами.

– Могут ли компании провести стратегическую сессию самостоятельно? Какие ошибки при этом совершаются?

– Теоретически – да, при должном подходе и желании, конечно. Но есть нюансы. Если ведущим сессии становится внутренний сотрудник, ему критически важно придерживаться безоценочного подхода. Безоценочность – это вообще ключевой момент, базовая установка для любого фасилитатора. Причем важно ещё восприниматься безоценочным участниками. А вот с этим часто возникают сложности.

Для примера представим такую ситуацию: Михаил Михайлович из финансового отдела, который занимался вопросами финансов, теперь ведет стратегическую сессию и требует от коллег решений. Во-первых, он, как ведущий, может оценивать предлагаемые решения с точки зрения возможности или невозможности их финансирования. А во-вторых, в этом случае участникам сложно воспринимать его как нейтрального модератора. Это может повлиять на процесс обсуждения и, соответственно, результаты. В итоге решения могут быть продиктованы не коллективной экспертизой, а, например, авторитетом одного из участников, который берет инициативу на себя и фактически навязывает свою точку зрения: «здесь так, а здесь так». Остальные могут просто не решиться ему возразить, будучи подавленными его статусом. Есть и другая проблема – уровень доверия. Люди, как правило, более открыто высказывают свое мнение перед внешним фасилитатором, которого воспринимают как беспристрастного.

Безусловно, нельзя не сказать и про уровень компетенций организаторов и ведущих. Высококлассная стратегическая сессия – это как выступление оркестра под управлением дирижера. Все музыканты – суперпрофессионалы с огромным опытом, но без дирижера они не смогут достигнуть такого уровня звучания. Здесь важны тонкая работа и умение управлять множеством психологических, политических и социальных нюансов. В моменте это могут делать только профессиональные фасилитаторы. Например, стоять на коньках с клюшкой и забивать шайбы могут многие, а вот забить 900 голов в НХЛ, как Александр Овечкин – это уже совсем другой уровень.

Еще один важный момент: стратегические сессии нередко претерпевают значительные изменения в процессе проведения – все зависит от динамики группового обсуждения. Мы часто корректируем этапы, а иногда даже пересогласовываем цели прямо по ходу работы. Такое оперативное управление требует высокой компетентности и богатого опыта. Как говорит наш наставник, заместитель директора Корпоративного университета РЖД Константин Буянин: «Если по ходу сессии мы не переписали ее сценарий, значит это была плохая сессия». Конечно, это шутка, но она основана на реальном опыте.

Кстати, мы развиваем компетенции фасилитаторов среди внутренних тренеров РЖД. В 2024 году провели тренинг по базовым навыкам фасилитации для 70 внутренних тренеров. В этом году планируем обучить их более глубоким технологиям, чтобы они могли проводить сессии в своих коллективах.

В рамках тренинга мы не только даем им инструменты, но и показываем, для решения каких задач они могут их применять на практике. У нас есть схема трехуровневой системы, в ней представлены типы групповых обсуждений и примеры задач, которые можно решить с помощью полученных знаний. Например, внутренние тренеры смогут модерировать рабочие совещания, которые в классической форме часто оказываются малоэффективными. Используя базовые техники фасилитации, они смогут сделать эти процессы продуктивнее. А после тренинга они освоят креативные технологии, помогающие находить нестандартные и прорывные идеи – в ежедневной рутине таких идей часто не хватает.

Однако, если речь идет о стратегических сессиях, где принятые решения станут основой для развития компании, то здесь, безусловно, необходима глубокая экспертиза Корпоративного университета РЖД. Мы знаем все особенности и риски, о которых говорили выше, и это, конечно, наша вотчина. Впрочем, наиболее успешных и талантливых участников сообщества внутренних тренеров мы планируем привлекать к нашим проектам в качестве со-модераторов. Для них это будет полезный и невероятно интересный опыт.

Запросы железнодорожников и опыт взаимодействия с Корпоративным университетом РЖД

– С какими запросами чаще всего обращаются подразделения РЖД в Корпоративный университет? Меняются ли эти потребности?

– Я выделил бы пять основных тематик сессий, с которыми к нам чаще всего обращаются. Первая – стратегические, которые сосредоточены на долгосрочном планировании и определении ключевых направлений развития организации. Вторая – командные, направленные на сплочение коллектива, улучшение межфункционального взаимодействия или, например, выявление и решение конфликтов. Третья – проектные, в рамках которых мы создаём, совершенствуем и планируем реализацию проектов. Четвёртая – сессии по оптимизации и совершенствованию процессов, а пятая – сессии, связанные с управлением изменениями.

Также, при планировании крупных сетевых мероприятий в последний год мы проводим итоговую рефлексию в финале программы. Это формат групповой работы, направленный на осмысление и оценку прошедшего мероприятия.

Помогает участникам обобщить полученную информацию, поделиться своими мыслями и выводами, а также выразить благодарность организаторам и коллегам. Важная деталь – создание особой атмосферы и антуража, способствующая раскрепощению участников и особого психологического настроя. Впервые этот формат был апробирован на Форуме корпоративных университетов в 2024 году, где КУ РЖД выступал организатором и стал один из самых ярких и запоминающихся моментов.

При этом мы фиксируем важный тренд: наши заказчики всё чаще рассматривают запрос шире, чем просто формат сессии. Например, всё чаще внутри сессий мы интегрируем учебный контент – это может быть теория поколений, проектный подход, навыки коммуникации и многое другое. Таким образом, участники не только работают над целями компании и разрабатывают решения, но и развивают профессиональные, личностные компетенции. Сессии часто дополняются тематическими мастер-классами, а также выступлениями внутренних экспертов.

Второе важное изменение – рост запросов на геймификацию. Заказчики просят добавить проективные элементы, которые помогают находить решения не через прямые обсуждения, а через инсайты и озарения. Например, вместо классического разговора о стратегии мы моделируем сценарий, создавая условия, проективно похожие на реальную ситуацию, которую заказчик хочет проработать. Допустим, если речь идёт об управлении изменениями, то это может быть сценарий «выживания на необитаемом острове», где участники проживают ситуацию необходимости адаптации и управления изменениями, чтобы выжить. После этого мы проводим глубокую рефлексию: ищем параллели с рабочими процессами, анализируем продуктивные и непродуктивные практики команды. Этот анализ становится основой для дальнейшей работы с фасилитатором.

– Насколько востребованы онлайн-форматы? Когда они предпочтительны?

– Восемь из десяти сессий мы проводим в очном формате, но, конечно, мы всегда с удовольствием работаем и в онлайне. С учётом географии нашей страны и масштабов компании РЖД, онлайн-форматы становятся необходимостью. Часто сочетание очного и онлайн-форматов даёт хорошую синергию.

Хочу привести в пример один проект, который был реализован в прошлом году. В Корпоративный университет РЖД обратилась одна из крупнейших горнодобывающих компаний с запросом на совместную проработку мероприятий с полигоном железных дорог, где РЖД выступает ключевым транспортно-логистическим партнёром. То есть это две разные крупные компании, работающие в соседних регионах и суперзанятые сотрудники с огромным количеством ответственных задач ежедневно. При этом стояла задача проработать проблемы взаимодействия по почти десяти направлениям и сформировать согласованные предложения в дорожную карту с конкретными мероприятиями, сроками и ответственными. Очная сессия заняла бы минимум 10–15 часов, что в таких условиях просто невозможно: людей пришлось бы фактически оторвать от производства на два полных дня. И вот здесь на помощь пришёл онлайн.

Мы провели три подготовительных онлайн-сессии по три часа. На них участники познакомились друг с другом, выявили проблемные направления и сформировали общее видение решения задач. После этого мы встретились на очной сессии и упаковали все решения в конкретный план со сроками, ответственными и ожидаемыми эффектами, который затем представили руководству обеих компаний. Поэтому я бы не стал разделять эти форматы, а скорее рассматривал их как взаимодополняющие. Они должны работать вместе и давать синергетический эффект.

Если говорить об особенностях онлайн-формата, то во время таких сессий участники работают дистанционно – из офиса, из дома – с использованием виртуальных конференц-залов и онлайн-досок. Мы организуем как общее пространство, так и работу в мини-группах, так называемых «аквариумах». Современные технологии это позволяют.

Сессии сопровождает наша команда: есть центральный ведущий, который управляет процессом и связывает все этапы, и модераторы, которые помогают организовать качественное обсуждение в группах. По сути, формат работы такой же, как в очной сессии, но, конечно, есть и свои преимущества.

Первый плюс – гибкость и доступность для удалённых сотрудников. Не нужно тратить время на дорогу или оформлять командировку, подготовку – в этом смысле онлайн-формат действительно удобен. Второе – отсутствие ограничений по численности. Если в офлайне нас ограничивает размер зала, то в онлайне можно собрать любое количество участников. Третье – упрощение организационных моментов. Очные сессии требуют большого количества раздаточных материалов, логистики, организации пространства, включая банальные перерывы на кофе. Онлайн-формат в этом плане намного проще. К тому же мы всегда можем записать встречу, и те, кто не смог подключиться, смогут её пересмотреть. Пусть они не участвовали в обсуждении, но, по крайней мере, будут в курсе общей канвы.

– А что на счёт недостатков или ограничений?

– Да, у онлайна есть и обратная сторона. Во-первых, это технические риски, а именно нестабильный интернет. Некоторые участники выходят на связь из удалённых районов, и качество соединения не всегда позволяет им полноценно включиться в процесс. Не все платформы работают стабильно, а ещё людям нужно время, чтобы разобраться, как ими пользоваться. Например, если слушатели могут легко подключиться по видео конференц связи или другой платформе, то для работы на онлайн-доске, где нужно создавать карточки, писать комментарии, требуется дополнительное обучение.

Кроме того, уровень вовлечённости в онлайн-формате, конечно, ниже, чем в очном, как бы ни старались организаторы, какие бы способы активизации внимания ни применяли, и это объективная реальность. Здесь множество причин, о которых нужно говорить отдельно. И это снова возвращает нас к ценности очного общения. Когда люди слышат и чувствуют друг друга, могут легко переходить к неформальному обсуждению.

Личный контакт в онлайне теряется, и добиться той глубины взаимодействия, которая возможна в офлайне, гораздо сложнее. Наш опыт работы с горнодобывающей компанией, о котором я рассказывал выше, это подтвердил. Для них такой формат был новым в отличие от РЖД, где уже привыкли к современным форматам группового взаимодействия. Руководство партнерской компании высоко оценило сессию именно за новизну и то, что в процессе участники смогли действительно услышать друг друга. Как они сказали: «Раньше каждый думал о своём, а теперь мы это проговорили, обсудили, посмотрели на ситуацию с разных сторон. Кто-то озвучил риски со своей позиции, кто-то добавил свои аргументы и в итоге мы согласовали планы». На мой взгляд, это был очень успешный опыт. Причём важным результатом стала не только разработанная дорожная карта. Люди, которые раньше взаимодействовали только через формальную переписку и официальные документы, теперь познакомились лично и пообщались. Очевидно, что их дальнейшее взаимодействие после этого станет более эффективным.

Уникальные компетенции команды Корпоративного университета РЖД

– Каков опыт Корпоративного университета РЖД в проведении стратегических сессий? Сколько их проводится ежегодно?

– Опыт довольно большой, в этой области у нас серьёзные компетенции. Мы проводим фасилитационные сессии около восемь лет, и за это время наблюдаем устойчивый рост интереса к такому формату. Например, только в 2024 году мы провели порядка 40 для различных подразделений компании «РЖД». По сути, это почти одна сессия в неделю. При этом пиковая нагрузка у нас, как правило, приходится на лето и конец года. В эти периоды подводят итоги и актуализируют планы. Всё зависит от задач и масштабов заказчика: кто-то проводит сессии регулярно, кто-то – точечно под определённые цели. У нас есть постоянные заказчики, которые для решения задач обращаются к нам ежегодно.

– Расскажите о команде фасилитаторов Корпоративного университета РЖД. В чём их уникальность?

– На мой взгляд, наша команда выделяется способностью сочетать глубокие знания железнодорожной отрасли с передовыми методиками проведения сессий. Многие мои коллеги пришли из железнодорожной сферы, поэтому прекрасно понимают специфику бизнеса и ключевые вызовы, стоящие перед компанией. Это позволяет нам разрабатывать и проводить сессии, максимально соответствующие потребностям заказчика. И это, безусловно, наше главное конкурентное преимущество.

Зачастую компании с внешнего рынка, даже обладая высокой экспертизой в фасилитации, просто не могут учесть все нюансы железнодорожной отрасли. Это так или иначе отражается на процессе сессии или её результатах. Им просто не хватает глубины погружения. А у нас «насмотренность» буквально на кончиках пальцев.

Кроме того, наша команда междисциплинарная. В неё входят специалисты с разным опытом и экспертизой: от управления проектами и психологии до продаж и инженерных технологий, – что позволяет находить нестандартные решения и всесторонне исследовать запросы заказчиков. Например, в ходе сессии мы можем использовать методы ТРИЗ, которые в стандартных фасилитационных процессах применяются редко. Это просто один из примеров того, как разнообразие компетенций помогает находить новые подходы.

Наши фасилитаторы постоянно совершенствуют свои навыки, изучая лучшие мировые практики и внедряя инновационные технологии. В команде есть признанные эксперты не только на российском, но и международном уровне. Например, команда Корпоративного университета РЖД становилась призёром международного конкурса фасилитаторов, а среди наших коллег есть обладатели премий «Фасилитатор года» и «Бизнес-тренер года». Поверьте, в такой требовательной и творческой среде рождаются действительно интересные проекты.

Технология подготовки: от идеи до реализации

– Как строится подготовка стратегической сессии?

– Мы начинаем с глубокой проработки запроса заказчика. Всё стартует с формального технического задания: мы предоставляем форму ТЗ, заказчик её заполняет, и у нас появляются исходные данные: цель, дата, состав участников, город проведения и ожидаемый формат результата. Далее мы начинаем раскручивать этот клубок – проводим интервью с заказчиком, обязательно выходим на ключевого руководителя, который инициировал сессию и будет принимать её результаты. По необходимости организуем фокус-группы или даже мини-исследования – делаем всё, что нужно, чтобы действительно понять потребность, потому что если на этом этапе мы не разберёмся досконально с проблематикой, задачей и ожидаемым результатом, то, конечно, качественного результата не будет.

Далее на основе собранного материала разрабатываем концепцию сессии – прописываем её структуру, механики и подходы к проведению. Если заказчик согласен с предложенной концепцией, переходим к детальной подготовке программы: создаём регламент, сценарий, презентационные материалы, разрабатываем стимулы для вовлечения участников. Например, недавно у нас прошла так называемая «костровая» сессия, где мы использовали атрибуты племенного собрания у костра: настоящие шаманские бубны, пончо, перья, электронные свечи, камни, музыку, видеоряд. Всё это помогло создать атмосферу, способствующую максимальному раскрытию участников.

Когда сценарий готов, мы собираем команду модераторов и проводим брифинги, на которых детально проходим каждый этап и каждую активность предстоящей сессии. Здесь часто выявляются узкие места, так как на программу смотрит сразу несколько профессионалов, и это даёт нам возможность её усилить. Вот так, в целом, строится подготовка стратегической сессии.

– Что даёт применение таких нестандартных методов и атрибутов? Это помогает раскрыть людей, с другой стороны, погрузить их в нестандартную ситуацию, чтобы включить какие-то новые зоны мышления?

– Да, когда человеку задают прямой вопрос, например: «Скажи, что в нашем процессе неэффективно?», чаще всего получают ответ, который лежит на поверхности. Мы называем это яблоком, которое легко сорвать. Оно буквально висит перед тобой — протяни руку, и всё. Но, как правило, в таком ответе нет глубины. Человек, сознательно или бессознательно, не погружается в проблему детально, а воспринимает её стереотипно. Типичный ответ: «У нас вот этот отдел работает неэффективно».

Фасилитационные методы как раз устроены так, чтобы заставить думать по-другому. Мы либо иначе формулируем вопросы, либо задаём особую механику обсуждения, либо создаём такие условия, которые переключают людей в другое состояние сознания. Например, костёр – это метафора племени. А какие задачи стояли перед племенем? Выжить, адаптироваться, развиваться. Те же самые задачи решает компания. Поэтому мы с помощью этой метафоры, с одной стороны, уводим людей от повседневности, от стереотипного мышления, а с другой – с помощью специальных вопросов возвращаем их к реальным задачам бизнеса, но уже в другом состоянии. Они более раскрепощены, открыты, готовы думать шире. В этом и есть суть фасилитации – не просто сорвать первое попавшееся «яблоко», а заставить человека действительно думать.

– Есть ли типовые сценарии?

– Сразу отвечу: типового сценария нет. В каждом новом проекте мы создаём уникальную сборку сессии.

Объясню на простом примере. Допустим, у двух заказчиков одинаковая цель – повысить эффективность существующих бизнес-процессов. Казалось бы, можно использовать одну и ту же механику сессии. Но на этапе предварительных интервью выясняется, что первый желает оптимизировать текущие процессы за счёт имеющихся ресурсов. То есть его запрос звучит примерно так: «Давайте посмотрим, что можно улучшить в рамках того, что у нас уже есть». А второй, наоборот, нацелен на принципиально новые, прорывные идеи, которые позволят полностью перестроить процесс и тем самым повысить его эффективность. Именно поэтому этап подготовки критически важен. Мы об этом уже говорили – прежде чем писать сценарий, мы глубоко изучаем детали, порой очень дотошно, выясняя у заказчика все нюансы.

Здесь я всегда привожу аналогию со спортом. Возьмём, например, профессионального боксёра. Его тренер перед боем тщательно изучает соперника: анализирует его сильные и слабые стороны, успешные и провальные поединки. Задача тренера – подготовить боксёра так, чтобы тот максимально использовал свои сильные стороны и при этом сумел нейтрализовать слабые. Причём у боксёра остаются те же две руки, две ноги, голова, все его лучшие удары и отработанные комбинации, но стратегия боя выстраивается под конкретного соперника, чтобы обеспечить победу. Так и мы – в сессиях работают одни и те же механики, но каждая программа адаптируется под задачи заказчика.

Сейчас есть популярное слово «кастомизация». Вот мы именно этим и занимаемся, чтобы добиться максимально точного попадания в цель. Кроме того, мы всегда стараемся удивлять, никогда не повторяем технологии с одним и тем же заказчиком. Это сложно, трудоёмко, но благодаря нашей команде, в которой собраны специалисты с разными компетенциями, у нас это получается. И ещё важный момент: помимо фасилитации, мы часто интегрируем в сессии образовательный контент – практикумы, деловые игры, переговорные поединки, что позволяет получать более глубокие и качественные результаты.

– И напоследок, как вы оцениваете будущее стратегических сессий? Какие тенденции вы видите?

– Эту тему мы постоянно обсуждаем, так как не можем не смотреть в будущее – ведь именно к этому призываем наших участников. Если говорить в целом о технологиях организации групповых обсуждений и стратегических сессий в частности, то их будущее видится очень перспективным. И на это есть, на мой взгляд, три основные причины.

Первая – это постоянная неопределённость и изменчивость внешней среды, которые требуют от компаний быстрой адаптации и принятия решений. Причём решений взвешенных и проработанных. И как раз наш формат позволяет этого добиться с высоким качеством.

Вторая причина – это ценность человеческого капитала. Развитие, вовлечение, командообразование – всё это уже давно не просто красивые слова, а реальный фактор выживания компании. Если у вас невовлечённый, немотивированный персонал, то, скорее всего, ваш бизнес уже закрылся – вы просто об этом ещё не знаете. Поэтому, как я уже говорил, наши проекты не только дают содержательные результаты, но и способствуют укреплению командного духа и вовлечённости сотрудников.

Третья причина – это необходимость постоянных изменений и совершенствования, особенно для такой крупной компании, как РЖД. Время ускорилось, технологии развиваются стремительно, а запрос общества и государства на развитие бизнеса становится всё более очевидным. Наши сессии помогают компаниям быстрее адаптироваться, синхронизироваться, согласовывать цели и понимать потребности друг друга.

Эти три фактора говорят о том, что формат стратегических сессий будет только развиваться. Мы этому рады и призываем коллег активнее включаться в процесс, потому что плюсы очевидны. Если подвести итог, то можно сказать, что стратегические сессии с каждым годом будут становиться всё более востребованными.

И закончу мысль цитатой Бернарда Шоу, которая, на мой взгляд, очень точно отражает суть фасилитации: «Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и мы ими обменяемся, то у нас по-прежнему останется по одному яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея, и мы ими обменяемся, то у каждого из нас будет по две идеи». Поэтому давайте обмениваться идеями и делать нашу компанию ещё более эффективной.